Pięć potrzeb w zespole: dlaczego wyjazd integracyjny nie zbuduje zaangażowania

Pięć potrzeb w zespole to model, który pomaga menedżerowi zrozumieć, dlaczego ludzie w zespole wycofują się, nie zgłaszają pomysłów albo odchodzą, choć firma „robi tyle dla pracowników”. Opisuje pięć poziomów: bezpieczeństwo, autonomię i kompetencje, swobodę mówienia o tym, co się myśli i czuje, radość i rozwój oraz realistyczne granice. Kolejność ma znaczenie. Wyjazd integracyjny nie zbuduje radości ze wspólnej pracy w zespole, w którym ludzie nie czują się bezpiecznie.

Skąd ten model

Model wyrasta z koncepcji podstawowych potrzeb emocjonalnych, którą Jeffrey Young opisał w terapii schematu (Young, Klosko i Weishaar, 2003). Young wymienia pięć grup potrzeb: bezpieczną więź, autonomię i kompetencje, swobodę wyrażania potrzeb i emocji, spontaniczność i zabawę oraz realistyczne granice. Ich niezaspokojenie w dzieciństwie wiąże się z trudnościami w dorosłym życiu.

Na treningach dla menedżerów przenosimy ten model do pracy. Zespół to nie rodzina, ale potrzeby są podobne, bo ludzie są ci sami. Pokrewne wnioski płyną z teorii autodeterminacji (Deci i Ryan, 2000), według której motywacja zależy od zaspokojenia potrzeb autonomii, kompetencji i więzi, oraz z badań Amy Edmondson (1999) nad bezpieczeństwem psychologicznym w zespołach.

Pięć poziomów potrzeb w zespole

1. Bezpieczeństwo i przewidywalność

Pracownik musi wiedzieć, czego się spodziewać: że obietnice będą dotrzymane, że błąd nie skończy się upokorzeniem i że zasady nie zmieniają się z dnia na dzień. Gdy tego brakuje, ludzie przestają się odzywać, a w zespole rośnie liczba plotek i domysłów.

Przykład: menedżer obiecuje premię za wynik, a potem firma zmienia zasady. Pieniądze to jedno, ale ważniejsze jest to, że zespół traci przewidywalność. Następnym razem nikt nie uwierzy w zapowiedź, nawet jeśli będzie szczera.

2. Autonomia, kompetencje i tożsamość

Ludzie chcą mieć wpływ na to, jak wykonują swoją pracę, i czuć, że są w niej dobrzy. Szczegółowa kontrola każdego kroku odbiera jedno i drugie. Pracownik, który słyszy tylko polecenia, przestaje myśleć samodzielnie, bo nie ma po co.

3. Swoboda mówienia o tym, co się myśli i czuje

To poziom, na którym pracownik mówi: „mam pomysł, jak to zrobić lepiej” albo „nie zgadzam się z tą decyzją”. Kiedy ktoś proponuje szefowi zmianę procedury albo zakup nowego narzędzia, to dobry znak: czuje się na tyle bezpiecznie i kompetentnie, że ryzykuje własne zdanie. Edmondson nazywa to bezpieczeństwem psychologicznym.

4. Spontaniczność, radość i rozwój

Zespół, w którym ludzie żartują, eksperymentują i uczą się od siebie, to cel wielu działów HR. Ten poziom nie pojawia się jednak na zamówienie. Jeśli ludzie nie czują się bezpiecznie, nie mają wpływu na swoją pracę i boją się mówić, wspólne wyjście na kręgle tego nie zmieni.

5. Realistyczne granice i samokontrola

Ten poziom często jest pomijany, bo kojarzy się z kontrolą. Chodzi jednak o coś innego: jasne oczekiwania, uczciwą informację zwrotną i konsekwencje, które da się przewidzieć. Brak granic nie daje wolności. Daje niepewność. Dobrzy pracownicy, którzy nigdy nie słyszą, co robią dobrze, a co do poprawy, zaczynają się czuć niewidzialni i odchodzą.

Dlaczego kolejność ma znaczenie

Poziomy nie działają zero-jedynkowo i nie trzeba ich „zaliczać” po kolei, ale wyższe opierają się na niższych. Poziom piąty zamyka koło: realistyczne granice wzmacniają poczucie bezpieczeństwa z poziomu pierwszego. Kiedy granic brakuje, zaczyna się chwiać wszystko.

Każda osoba w zespole może być na innym poziomie, a ta sama osoba może być na innym poziomie z różnymi przełożonymi. Model nie służy do oceniania ludzi. Pomaga zadać lepsze pytanie: czego temu człowiekowi teraz brakuje?

Od zachowania do potrzeby

Większość rozmów o trudnych pracownikach kręci się wokół zachowań: spóźnia się, krytykuje, nie oddaje zadań na czas. Tymczasem za zachowaniem stoi emocja, a za emocją potrzeba. Pracownik, który krytykuje każdą decyzję, może potrzebować poczucia wpływu. Ten, który się wycofał, może nie czuć się bezpiecznie.

Dlatego w pracy z menedżerami zadajemy pytanie: zostawmy na chwilę zachowanie i emocje, jaka to potrzeba albo wartość? Kiedy odpowiedź jest jasna, zwykle widać też, co można zrobić.

Jak przełożyć potrzeby autonomii i kompetencji na codzienne delegowanie zadań, opisujemy w tekście Delegowanie zadań w zespole: poker delegowania i język potrzeb.

Kompetencje, akceptacja czy bezpieczeństwo?

Po porażce, konflikcie albo błędzie pracownika menedżer może zapytać siebie, która z trzech rzeczy jest teraz zagrożona:

• Kompetencje: czy ta osoba czuje, że sobie nie radzi? Wtedy pomaga wsparcie, szkolenie, rozbicie zadania na mniejsze części.
• Akceptacja: czy boi się, że straciła szacunek zespołu albo szefa? Wtedy pomaga sygnał, że błąd nie przekreśla człowieka.
• Bezpieczeństwo: czy nie wie, co będzie dalej? Wtedy pomaga przewidywalność: jasna informacja o kolejnych krokach.

Czasem nie trzeba robić nic więcej poza przyjęciem informacji. Zdanie „zdarza się, przyjmuję to, dziękuję, że mówisz” potrafi zrobić więcej niż długi plan naprawczy, bo odpowiada na potrzebę akceptacji i daje sygnał, że mówienie o problemach jest bezpieczne.

Więcej o bezpieczeństwie psychologicznym piszemy w tekście Psychologiczne bezpieczeństwo w pracy: dane, fakty i pułapki, a o tym, dlaczego ludzie odchodzą z pracy wcześniej, niż sami to ogłaszają, w tekście Dlaczego tracisz pracowników wcześniej, niż myślisz.

Gdzie inteligencja emocjonalna ma tu znaczenie

Żeby odpowiedzieć na potrzebę, trzeba ją najpierw zauważyć. Menedżer, który trafnie rozpoznaje emocje w zespole i rozumie, skąd się biorą, szybciej widzi, że za cynicznym komentarzem stoi lęk, a za spóźnieniami zmęczenie. To dwie z czterech zdolności inteligencji emocjonalnej: percepcja i rozumienie emocji.

Częste pytania

Jakie są podstawowe potrzeby pracowników w zespole?

W modelu, którym posługujemy się w pracy z menedżerami, jest ich pięć: bezpieczeństwo i przewidywalność, autonomia i kompetencje, swoboda wyrażania opinii i emocji, spontaniczność i rozwój oraz realistyczne granice. Model opiera się na koncepcji podstawowych potrzeb emocjonalnych Jeffreya Younga.

Dlaczego integracja nie poprawia atmosfery w zespole?

Bo radość ze wspólnej pracy jest jednym z wyższych poziomów potrzeb i nie pojawi się, jeśli ludzie nie czują się bezpiecznie, nie mają wpływu na swoją pracę albo boją się mówić, co myślą.

Jak menedżer może rozpoznać, czego potrzebuje pracownik?

Pomaga przejście od zachowania do emocji i od emocji do potrzeby. Po trudnej sytuacji warto zapytać, czy zagrożone są kompetencje, akceptacja czy poczucie bezpieczeństwa tej osoby.

Czy brak informacji zwrotnej może zniechęcić dobrego pracownika?

Tak. Brak jasnych oczekiwań i informacji zwrotnej odbiera przewidywalność. Pracownik nie wie, na czym stoi, i z czasem zaczyna czuć się niewidzialny.

Bibliografia: Deci, E. L., Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268. https://doi.org/10.1207/S15327965PLI1104_01 · Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999 · Young, J. E., Klosko, J. S., Weishaar, M. E. (2003). Schema therapy: A practitioner’s guide. New York: Guilford Press.