Delegowanie zadań w zespole: poker delegowania i język potrzeb

Delegowanie zadań to przekazanie członkowi zespołu nie tylko pracy do wykonania, ale też określonego zakresu decyzji. Najczęstszy problem liderów nie polega na tym, że nie chcą delegować, tylko na tym, że ani oni, ani zespół nie wiedzą, kto o czym decyduje. Efekt znają wszyscy: lider robi wszystko sam, a reszta „przychodzi na gotowe”. Poniżej opisujemy trzy narzędzia, z którymi pracujemy na warsztatach dla liderów: język potrzeb, fazy rozwoju zespołu i poker delegowania.

Dlaczego nikt się nie zgłasza

Typowa sytuacja: lider pisze na grupie „kto zrobi grafikę na wydarzenie?” i zapada cisza. Zgłaszają się dopiero ci, których zapyta imiennie. Lider wyciąga wniosek, że ludziom się nie chce, i robi grafikę sam.

Teoria autodeterminacji Edwarda Deciego i Richarda Ryana (2000) podpowiada inne wyjaśnienie. Ludzie angażują się, gdy działanie zaspokaja ich potrzeby: autonomii (mam wpływ na to, co i jak robię), kompetencji (uczę się i czuję, że jestem w czymś dobry) i więzi (należę do grupy). Komunikat „kto zrobi grafikę?” nie odpowiada na żadną z nich. Brzmi jak dodatkowy obowiązek.

Ten sam komunikat można napisać językiem potrzeb: „Kto chce nauczyć się robić grafiki? Mamy okazję przy najbliższym wydarzeniu”. Albo: „Szukam kogoś, kto zaprojektuje plakat po swojemu”. Zadanie jest to samo, ale odpowiada na potrzebę kompetencji albo autonomii.

Dobry lider wie, jakie potrzeby realizują poszczególne osoby w zespole, i dopasowuje do nich zadania. Pomaga schemat: zachowanie, emocja, potrzeba. Szerzej opisujemy go w tekście Pięć potrzeb w zespole. Czasem zresztą członek zespołu nie potrzebuje rozwiązania, tylko tego, żeby go wysłuchać. To też część roli lidera.

Fazy rozwoju zespołu

Bruce Tuckman opisał w 1965 roku fazy, przez które przechodzi zespół: formowanie, docieranie się (często z konfliktami), normowanie i działanie. Później, razem z Mary Ann Jensen (1977), dodał piątą fazę: zakończenie, czyli domknięcie.

W praktyce warto pamiętać o trzech rzeczach:

• Różne podgrupy mogą być w różnych fazach. Doświadczeni członkowie już działają, a nowi dopiero się formują. Potrzebują innego wsparcia.
• Konflikt w fazie docierania się jest normalny. To nie znak, że zespół jest zły, tylko że ludzie zaczynają mówić, co myślą.
• Domknięcie jest często pomijane. Projekt się kończy, zarząd się zmienia, a nikt nie podsumowuje, co się udało, czego się nauczyliśmy i co przekazać następcom. Następny zespół zaczyna od zera.

J. Richard Hackman (2002) opisał z kolei warunki, które sprzyjają skutecznym zespołom: jasny skład i granice zespołu, wspólny i angażujący cel, struktura, która ułatwia pracę, oraz wsparcie kogoś, kto pomaga, ale nie wyręcza.

Konflikt o zadania a konflikt o relacje

Nie każdy konflikt w zespole szkodzi. Frank de Wit, Lindred Greer i Karen Jehn (2012) przeanalizowali 116 badań z udziałem prawie 9 tysięcy zespołów. Konflikty relacyjne, czyli osobiste napięcia i niechęć, wyraźnie pogarszały wyniki. Konflikty o zadania, czyli różnice zdań co do tego, jak coś zrobić, nie miały jednoznacznie negatywnego wpływu, a w niektórych warunkach pomagały, na przykład w jakości decyzji.

Kluczowe jest więc to, żeby spór o zadanie nie przeszedł w spór o osobę. Pomaga, gdy lider nazywa różnicę zdań wprost i zachęca do niej, a jednocześnie pilnuje, żeby krytyka dotyczyła pomysłów, nie ludzi.

Poker delegowania: kto o czym decyduje

Poker delegowania to narzędzie opisane przez Jurgena Appelo w ramach Management 3.0. Pomaga ustalić, na jakim poziomie lider i zespół podejmują decyzje w poszczególnych obszarach. Siedem poziomów wygląda tak:

1. Ogłaszam: decyduję sam i informuję zespół.
2. Przekonuję: decyduję sam, ale tłumaczę dlaczego i staram się przekonać.
3. Konsultuję: pytam zespół o zdanie, ale decyzja należy do mnie.
4. Uzgadniamy: decydujemy wspólnie.
5. Doradzam: mówię, co myślę, ale decyzja należy do zespołu.
6. Dopytuję: zespół decyduje, a ja pytam o wynik po fakcie.
7. Deleguję: zespół decyduje sam, nie muszę nawet wiedzieć.

Jak grać:

1. Spiszcie obszary decyzyjne w waszym zespole, na przykład organizacja wydarzeń, promocja, budżet, kontakt z partnerami, dokumentacja.
2. Każda osoba dostaje karty z numerami od 1 do 7.
3. Dla każdego obszaru wszyscy jednocześnie odsłaniają kartę z poziomem, który uważają za właściwy.
4. Rozmawiacie o największych rozbieżnościach. Osoby z najniższą i najwyższą kartą tłumaczą swój wybór.
5. Ustalacie wspólny poziom i zapisujecie go, na przykład na tablicy delegowania.

Największą wartością gry nie jest sama tabela, tylko rozmowa. Często okazuje się, że lider myślał, że oddał zespołowi decyzje o promocji, a zespół był przekonany, że bez zgody szefa nie wolno nic opublikować. Jawne ustalenie poziomów zmniejsza liczbę konfliktów i przeciążenie lidera.

Co możesz zrobić w tym tygodniu

1. Przepisz jedno ogłoszenie o zadaniu językiem potrzeb: co osoba, która je weźmie, zyska dla siebie?
2. Porozmawiaj z dwiema osobami z zespołu o tym, czego chcą się nauczyć i co daje im udział w zespole.
3. Zagrajcie w poker delegowania dla trzech obszarów, w których najczęściej pojawiają się nieporozumienia.
4. Jeśli coś się kończy, zaplanuj domknięcie: krótkie podsumowanie i notatkę dla następców.

Częste pytania

Jak skutecznie delegować zadania w zespole?

Ustal jawnie, kto i na jakim poziomie podejmuje decyzje w poszczególnych obszarach, na przykład za pomocą pokera delegowania. Zadania przedstawiaj językiem potrzeb: co osoba, która je weźmie, zyska dla siebie.

Czym jest poker delegowania?

To gra opisana przez Jurgena Appelo (Management 3.0), w której zespół ustala poziom delegowania dla każdego obszaru decyzyjnego. Poziomów jest siedem: od „decyduję i ogłaszam” do „decydujesz sam, nie muszę wiedzieć”.

Dlaczego członkowie zespołu nie zgłaszają się do zadań?

Często dlatego, że zadanie brzmi jak dodatkowy obowiązek i nie odpowiada na ich potrzeby autonomii, kompetencji ani więzi. Pomaga przeformułowanie zadania tak, żeby było jasne, co dana osoba z niego wyniesie.

Czy konflikty w zespole są szkodliwe?

Konflikty o relacje szkodzą wynikom zespołu. Konflikty o zadania, czyli różnice zdań co do sposobu pracy, nie szkodzą jednoznacznie, a w niektórych warunkach poprawiają jakość decyzji (de Wit i in., 2012).

Bibliografia: Appelo, J. (2016). Managing for happiness: Games, tools, and practices to motivate any team. Hoboken: Wiley. · Deci, E. L., Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268. https://doi.org/10.1207/S15327965PLI1104_01 · de Wit, F. R. C., Greer, L. L., Jehn, K. A. (2012). The paradox of intragroup conflict: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 97(2), 360–390. https://doi.org/10.1037/a0024844 · Hackman, J. R. (2002). Leading teams: Setting the stage for great performances. Boston: Harvard Business School Press. · Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 63(6), 384–399. https://doi.org/10.1037/h0022100 · Tuckman, B. W., Jensen, M. A. C. (1977). Stages of small-group development revisited. Group & Organization Studies, 2(4), 419–427. https://doi.org/10.1177/105960117700200404