Konflikt jest niezaprzeczalną rzeczywistością podczas pracy z innymi. Pomimo negatywnych konotacji, które mu towarzyszą, konflikt może być instrumentalny w kultywowaniu produktywnego i dynamicznego zespołu. W końcu różnorodność pomysłów i opinii jest często tym, co napędza kreatywność i prowadzi do lepszych zespołów. Bezpośrednie rozwiązywanie konfliktów w pracy lub zespole, otwarta komunikacja z szacunkiem oraz dążenie do wzajemnego zrozumienia to niezbędne kroki w kierunku rozwiązywania nieporozumień i wspierania środowiska współpracy.

Konflikty są splątanymi sieciami emocji, percepcji i działania. Słuchajmy naszych kolegów/szefów i podchodźmy do każdej osoby z otwartością, cierpliwością i współczuciem. W ten sposób możemy mistrzowsko rozwikłać każdą zagadkę konfliktu i rozładować napięcie nawet w najbardziej zmiennych scenariuszach.

EI Expert

Jak rozwiązać konflikt w mojej firmie – instrukcja dla managera

1. Uznaj trudną sytuację – ważne jest, aby rozpoznać konflikt w pracy lub zespole, zanim spróbujesz go kontrolować i rozwiązać. Kiedy pojawiają się starcia, ludzie często lekceważą początkowe ostrzeżenia, rozumując, że może to być nieistotne lub oczekując, że zdrowy spór między grupą doprowadzi do pozytywnych rezultatów. Jeśli martwisz się nadchodzącym konfliktem w twoim zespole – porozmawiaj o tym ze swoim zespołem. Gdy tylko wszyscy dowiedzą się o problemie, można podjąć kroki, aby rozpocząć jego rozwiązywanie.
2. Wspólnie ustal, co (nie kto) spowodowało dany konflikt i jaki wpływ ma on na procesy oraz wyniki zespołu.
3. Uzgodnij wspólne rozwiązanie – wszyscy muszą zgodzić się na współpracę w celu rozwiązania kłopotliwej sytuacji. Oznacza to stawianie zespołu na pierwszym miejscu, nawet jeśli oznacza to na razie odłożenie na bok Twoich opinii. Może to być niezgodne z Twoją logiką, ale natura pokazał nam, że tak najlepiej rozwiązywać problemy. Obecna sztuczna inteligencja pracuje podobnie jak nasz CUN (centralny układ nerwowy) czyli problemy rozwiązywane są na jak najniższym możliwym poziomie.
4. Zobowiązanie się do inteligentnej emocjonalnej komunikacji. Oznacza komunikację, w której nie udaje się nikogo innego, ale szanujemy siebie i innych. Nie oznacza to, że musimy się z kimś zgadzać, ale oznacza to, że należy utrzymywać otwarty dialog. Wszyscy zaangażowani muszą porozmawiać i powymieniać się swoimi perspektywami. Uzyskanie wglądu w to, co czują i myślą inni jest kluczem do postępu.

Bądź liderem, który zintegruje zespół

Jako lider poświęć czas, aby upewnić się, że stanowisko wszystkich jest słyszane i doceniane. Pamiętaj, że najprawdopodobniej w zespole masz w jakiś sposób niedojrzałe emocjonalnie osoby. Mające zniekształcające schematy myślowe, heurystyki i posługujące się błędami poznawczymi (Ty również je możesz mieć). Dlatego głębokie zrozumienie konfliktu w zespole jest podstawą. Może ono bierze się z potrzeby zaistnienia jakieś osoby. Jeśli to zdefiniujesz to rozwiązanie może być banalnie proste pod warunkiem, że masz wysoką inteligencję emocjonalną. (Możesz ją zmierzyć, jeśli chcesz – wykonaj Diagnozę Twojej Inteligencji Emocjonalnej)

Unikanie konfliktów w miejscu pracy – instrukcja dla managera

Konstruktywny dialog ma zasadnicze znaczenie dla uniknięcia konfliktów w miejscu pracy. Aby wspierać pozytywne i oparte na współpracy środowisko, członkowie zespołu powinni dążyć do doskonalenia swoich umiejętności interpersonalnych i komunikacyjnych. Przykłady obejmują aktywne słuchanie, otwartość, wyrażanie uczuć w sposób pełen szacunku i szybkie rozwiązywanie problemów. Dążąc do przyjęcia tych podstawowych postaw i zachowań we wszystkich interakcjach, zespoły mogą pielęgnować poprzez trening inteligencji emocjonalnej. Jest ona buforem zapobiegającym nie konfliktom jako takim, ale ich intensywności.

Jeśli Twój zespół będzie pracował nad swoim inteligencją emocjonalną teraz to w przyszłości będzie mógł sam rozwiązywać konflikty w swoim zespole.

EI Expert

Dzięki treningowi inteligencji emocjonalnej w Twoim zespole może zagościć na stałe:

• nie uleganie pokusie odkładanie konfliktów lub ich maskowanie;
• otwartość – wtedy kiedy jest najbardziej potrzebna czyli gdy pojawiają się problemy, ponieważ uczciwe wyrażanie jest niezbędne do skutecznego rozwiązania;
• jasna i efektywna komunikacja i aktywne słuchanie – ponieważ mają zasadnicze znaczenie dla wspierania prawdziwego zrozumienia między ludźmi;
• powstrzymywanie się od atakowania innych – zamiast tego skupią się na faktach i możliwych do podjęcia działaniach;
• szanowanie poglądów wszystkich zaangażowanych, nawet jeśli różnią się one od ich własnych.

Aby wspierać silne więzi i zapobiegać rozbieżnościom, przełożeni i pracownicy powinni spotykać się regularnie. Częstotliwość tych spotkań mogą się różnić w zależności od pracy i specyfiki danego projektu. Ważne jest jednak, aby żadna ze stron nie zakładała, że wszystko jest w porządku bez potwierdzenia. Pomocne może być zrobienie przez pracownika szczegółowych notatek podczas spotkania, a następnie przesłanie kopii wspomnianego podsumowania do Ciebie. Zapisywanie treści powoduje, że pracownik musi ją lepiej zrozumieć bo inaczej tego nie zrobi dobrze. Angażując się w tę przemyślaną i częstą komunikację, obie strony mogą czerpać korzyści ze współpracy w miarę postępu projektu.

Jak rozwiązać konflikt w pracy lub zespole – instrukcja dla pracownika

Konfrontacja z trudnym zrachowaniami współpracownika (szefa/kolegi) może być zniechęcająca, ale dzięki odpowiednim strategiom i umiejętnością możesz nauczyć się poruszać w sytuacji z opanowaniem i pewnością siebie. Bądź świadomy różnych stylów radzenia sobie z konfliktem (opisałem je poniżej). Aby osiągnąć sukces w firmie czy życiu prywatnym konieczne jest rozwijanie asertywności oraz identyfikowanie zachowań ludzi (np. stylów w jaki podchodzą do danych konfliktów – jedna osoba może mieć różnie style w zależności od osób jakie biorą udział w konflikcie i jak go spostrzega). Przykładowo Twój szef może z Tobą stosować styl dominujący ale już ze swoją żoną styl zobowiązujący.

1. Uzyskaj wgląd w styl zarządzania konfliktem u Twojego przełożonego/współpracownika – nie jest to łatwe, ale stawiaj hipotezy i miej otwarta głowę. Pamiętaj styl zarządzania konfliktem może się zmieniać w zależności nie tylko od osoby ale również o co jest toczony.
2. Pytaj bezpośrednio o oczekiwania i preferencje.
3. Wypowiadaj się jasno na spotkaniach. Przygotuj sobie agendę aby pomóc sobie skupić się nad najważniejszymi pozycjami
4. Wyjaśnij problem i zarządzaj swoimi emocjami podczas dyskusji. Nie zakładaj, że druga osoba zna najdrobniejsze szczegóły Twojej pracy. Opisz problem, podając fakty i wyjaśnij, w jaki sposób przeszkadza Ci ten problem (nie osoba) w pracy.  Powiedz jak się z tym czujesz np. o swojej frustracji czy złości. Pamiętaj jednak i podkreśl to, że jest to Twoja frustracja czy złość. Pochodzi ona z trudności jaką masz (mało zasobów np. czasu) z poradzeniem sobie z danym problemem. Nie obwiniaj nikogo i nie bądź sędzią.
5. Postaraj się wypracować propozycje na rozwiązanie problemu. Możesz np. wiedzieć o czymś lepiej niż inni. Pokaż swoją inicjatywę, że poświęcasz czas na zastanowienie się nad rozwiązaniami. Wpływa to na bardziej przychylne spojrzenie na Twoje propozycje.
6. Wysłuchaj punktu widzenia  innych. Jeśli ktoś się nie zgadza z Twoimi pomysłami ma prawdopodobnie ku temu powody. Nie bierz krytyki do siebie ani nie przyjmuj postawy obronnej. Spójrz na problem z jego punktu widzenia i szukaj rozwiązań, które zaspokoją potrzeby obu stron.
7. Staraj się robić notatki i podsumowania .Jednym z najczęstszych źródeł konfliktów jest niewłaściwa komunikacja. Na przykład, możesz źle zrozumieć sugestie i poprowadzić projekt w złym kierunku. Najlepszym sposobem na uniknięcie nieporozumień jest np. wysyłanie po każdym spotkaniu wiadomości e-mail podsumowującej uzgodnienia i działania. Dzięki temu inni będą mogli przejrzeć to, co omówiliście i w razie potrzeby dodać sugestie.
8. Staraj się dotrzymywać wzięte na siebie zobowiązania. Ustalaj priorytety swojej listy działań i przybliżone ramy czasowe. Upewnij się, że dotrzymujesz swoich zobowiązań, a jeśli z jakiegoś powodu nie jesteś w stanie tego zrobić, poinformuj o tym innych tak szybko, jak to możliwe. Aby zbudować zaufanie między Tobą a innymi, musisz pokazać, że może on liczyć na to, że dotrzymasz swoich zobowiązań.

Co robić gdy pojawi się konflikt w pracy – instrukcja dla pracownika

1. Rozwiązuj konflikty wcześnie. Nie dopuść aby doszło do ich eskalacji. Kiedy pojawiają się konflikty, niektóre osoby reagują unikaniem lub ignorowaniem sytuacji. Konflikt jednak sam się nie rozwiązuje nigdy. Jako ludzie mamy złudzenie, że z czasem on słabnie. Jest to efektem nie upływu czasu, ale wysiłkiem jakie strony włożyły w jego przemyślenie. Możesz dać sobie i innym czas na takie „przemyślenie” ale po nim należy wrócić do tej osoby i poznać jej perspektywę gdy będziesz to na gotowy/gotowa.
2. Poruszaj się w konfliktach ze szczerością i szacunkiem. Otwarty dialog jest podstawą konstruktywnego zrozumienia swoich perspektyw. Często problemy mogą zostać rozproszone, zanim jeszcze osiągną pełnowymiarowy spór. Działanie ze współczuciem i troskliwością przygotowuje grunt pod produktywną komunikację. Twój szef też ma swoje troski i problemy. Pamiętaj, aby wyrazić empatię, wyjaśnić konflikt, przedstawić rozsądne prośby które doprowadzą do rozwiązania.
3. Uważajcie na wzajemne samopoczucie. Czasami nieporozumienia między pracownikiem a przełożonymi nie są związane z ich relacjami, ale raczej są spowodowane trudnymi czasami w życiu osobistym lub zawodowym. Prosta rozmowa może pomóc wyjaśnić sytuację, pozwalając na możliwość udzielenia pomocy.
4. Kiedy pojawia się konflikt, ważne jest aby wiedzieć jakie są Twoje granice i kiedy konflikt może Cię przerosnąć. Szukaj wtedy pomocy u bliskich lub u specjalistów (zapraszamy na nasze konsultacje).

Jak rozwiązać konflikt w pracy, w zespole? – badania naukowe

Pracownicy zazwyczaj uważają konflikty za „nieporozumienia w pracy” i „problemy z zadaniami”. Konflikt jest nieuniknionym i normalnym zjawiskiem w każdej organizacji i firmie. Różnice w opiniach, przekonaniach i poglądach między pracownikami prowadzą do konfliktu zadań lub konfliktu relacji (Kahn, Afzal i Rehman, 2009).  Najczęściej pracownicy uczestniczą w różnego rodzaju konfrontacjach, które marnują kapitał organizacyjny. To czy konflikt ma pozytywny lub negatywny wpływ na organizację, zależy od rodzaju konfliktu i sposobu jego traktowania.

Style i kategorie rozwiązywania konfliktów w zespołach

Stosowane są różne style i kategorie do rozwiązywania konfliktów, przykładowo:

• dominujący,
• zobowiązujący
• integrujący

Jakie rodzaje konfliktów wyróżniamy?

• Konflikt zadaniowy charakteryzuje się niespójnością zadań i powoduje, że zespół nie osiąga celu lub osiąga go marnując zasoby. Konflikty zadaniowe obejmują różnice w punktach widzenia, pomysłach i opiniach w grupie na temat celów lub treści wykonywanego zadania. Konflikt zadaniowy można zdefiniować jako „konflikt występujący, gdy dwóch lub więcej członków organizacji nie zgadza się co do swoich zadań lub kwestii merytorycznych” Rahim (2001). W różnych badaniach udowodniono jednak, że nie sama obecność konfliktu jest problemem, ale sposób zarządzania nim decyduje o tym, czy konflikt prowadzi do konstruktywnych czy destrukcyjnych rezultatów (To i inni, 2021)

• Konflikt relacji wiąże się z problemami jakie powstają między ludźmi w organizacjach. Konflikt relacji osłabia wyniki organizacji i może wpływać na satysfakcję całego otoczenia (pracowników, klientów, właścicieli ale również innych osób, którzy stykają się z daną firmą/organizacją) Konflikty relacyjne opierają się na problemach w relacjach, które wynikają z różnic indywidualnych, a także różnic w opiniach i zainteresowaniach w kwestiach niezwiązanych z zadaniem, takich jak np. religia, polityka i moda,  (Leon-Perez, i inni, 2015).

Czy konflikt w firmie/organizacji zawsze jest niekorzystny?

Jeśli konflikt ma charakter zadaniowy to może prowadzić do debaty między różnymi punktami widzenia, prowadząc w ten sposób do zwiększenia kreatywności i efektywności zespołu. Warunkiem tego są umiejętności oraz zasoby pracowników. Należą do nich radzenie sobie z własnymi emocjami i emocjami drugiej strony (inteligencja emocjonalna) czy umiejętności komunikacyjne (np. stosowanie Nonviolent communication – porozumienie bez przemocy). Debaty mogą sprzyjać komunikacji organizacyjnej i wymianie opinii i myśli związanych z pracą. Niemniej jednak wysoki poziom konfliktu zadań może być szkodliwy dla efektywności zespołu (De Dreu i Weingart, 2003).

W jaki sposób ludzie radzą sobie z konfliktem?

Sposób, w jaki członek grupy radzi sobie z konfliktem, można wyjaśnić za pomocą różnych stylów zarządzania konfliktem w zespole. W literaturze jest dużo kategoryzacji takich stylów ale sprowadzają się one do 3 lub 5 (Oetze i inni, 2000). Przedstawię te, które są warte zapoznania a na koniec ten który według mnie jest najbardziej trafny i użyteczny.

 Thomas (2008) zasugerował pięć typów rozwiązywania konfliktów (w pracy / firmie / zespole):

• konkurowanie,
• współpraca,
• kompromis,
• unikanie
• i akomodacja.

Inni badacze wprowadzali również model pięciu stylów skoncentrowany na dwóch aspektach czyli troski o siebie lub innych (Rahim, 1983). Należą do nich takie style jak:

• dominacja,
• integracja,
• zobowiązanie,
• unikanie
• i kompromis.

Elementy modelu pięciu stylów najczęsciej można zredukować i zintegrować w trzy konkretne style konfliktu (Deetz i Mumby, 1990):

• wymuszanie lub dominacja,
• zorientowanie na rozwiązanie lub integracja
• wygładzanie lub zobowiązanie
  
  

Proponowana przeze mnie kategoryzacja jest według 3 stylów. Należą do nich:

1. Styl dominujący (win-lose strategy – strategia wygrana-przegrana)

Styl ten charakteryzuje się wysokim stopniem troski o siebie i niskim poziomem troski o innych.  Występują w nim działania mające na celu osiągnięcie własnej korzyści lub celu bez względu na innych. Styl ten charakteryzuje się agresywnym, nieelastycznym podejściem i wykazuje postawy rywalizacyjne powiązane z agresją (Saragih i inni  2015). Stosowanie stylu dominującego może prowadzić do wyższego poziomu konfliktu.  Niektóry w literaturze naukowej wskazują, że jest on odpowiedni w sytuacjach nagłych lub w przypadku nieistotnego problemu (Dell’Aquila, 2019). Takie jednak podejście nie bierze pod uwagę kosztów (np. emocjonalnych), które będą kosztowne w dłuższej perspektywie czasu (np. pogorszenie relacji). Wykazuje się, że styl dominujący zwiększa konflikt zadaniowy (To i inni , 2021)

2. Styl zobowiązujący ( lose-win strategy; strategia przegrana-wygrana)

Ten styl jest również znany jako akomodacyjny, który wynika z braku troski o siebie i silnej troski o innych. Osoby ze stylem zobowiązującym mają tendencję do stawiania interesów innych przed własnymi, bagatelizując rozbieżności i podkreślając podobieństwa, aby przekonać innych do swoich racji (Hocker i Wilmot, 1998). Styl ten może być również wykorzystywany do zachowania relacji, zwłaszcza gdy relacja jest ważniejsza niż dana kwestia. Może być odpowiedni dla azjatyckich środowisk pracy, ponieważ w krajach azjatyckich panuje głównie kolektywizm (Apriyantopo i Aprianingsih, 2020).

3. Styl wygrana – wygrana (Strategia Win-Win)

Podejście to koncentruje się na współpracy w celu znalezienia rozwiązania, wskazując na silną troskę o siebie i innych. Odzwierciedla otwartość, dzielenie się informacjami i dokładną analizę rozbieżności w celu uzyskania skutecznego rozwiązania, które jest akceptowalne dla wszystkich stron. Innymi słowy, osoby zaangażowane w konflikty starają się znaleźć kreatywne i pomysłowe rozwiązania, które nie tylko zaspokoją ich własne potrzeby, ale także zaspokoją potrzeby innych (Marriner, 1982). Gdy problemy są skomplikowane, styl ten sprawdza się w integrowaniu doświadczenia i wiedzy wielu stron w celu formułowania i skutecznego wdrażania pomysłów. Styl ten jest często powiązany z łagodnym konfliktem zadań (Zia, Saeed i Khan, 2018). W rezultacie styl integrujący jest postrzegany jako skuteczny i wystarczający w rozwiązywaniu konfliktów. Należą do niego style integracyjne i akomodacyjne, które pomagają uczestnikom grupy roboczej lepiej się poznać i czuć się przygotowanym do wykonywania zadań.

Konflikt w pracy i jego wpływ na kreatywność i efektywność zespołu

Kreatywność zespołu jest opisywana jako produkt wysiłków zmierzających do opracowania i wdrożenia nowych i ulepszonych sposobów działania (Anderson, Potočnik i Zhou, 2014). Jest to tworzenie i rozwijanie nowych koncepcji, praktyk lub procesów, które są pomocne dla zespołu (Rosing i inni,  2018). Badacze od dłuższego czasu zadawali sobie pytanie: „Czy konflikt zadań poprawia, czy szkodzi wynikom zespołu (w tym innowacjom)”. Najczęściej rozważali związek między konfliktem zadań a kreatywnością (Shaw i inni, 2011). 

Pozytywny wpływ konfliktu w pracy/zespole

Badania wykazały, że konflikt zadań ma pozytywny wpływ na kreatywność zespołu (Yong, Sauer i Mannix, 2014). Konflikt zadań może zachęcać do różnych przemyśleń i wymiany szerszej gamy pomysłów na powiązane kwestie w miejscu pracy (Paletz i Schunn, 2010). Kiedy grupa robocza staje w obliczu sporów dotyczących zadań, jest bardziej innowacyjna w swoim myśleniu (Waddell i Cairns, 1986). Drobne konflikty mogą inspirować członków grupy do poszukiwania lepszych opcji lub rozwiązań (Colquitt, Scott, i LePine, 2007). Ponieważ wymieniane są różne poglądy i doświadczenia, konstruktywny dialog i rozmowa mogą zwiększyć innowacyjność zespołu. Konflikt może zachęcać do uczenia się i generowania świeżych, potencjalnie innowacyjnych pomysłów, co skutkuje bardziej konkurencyjnym i pomysłowym zespołem (Van Woerkom i Van Engen, 2009). 

Negatywny wpływ konfliktu w pracy/zespole

Z drugiej strony wielu badaczy zauważyło negatywny wpływ konfliktu zadań na efektywność zespołu. Nieporozumienia w pracy utrudniają zdolność do interpretowania, przyswajania i analizowania wiedzy (Dreu, 2006), co może mieć negatywny wpływ na kreatywność. Tam, gdzie występuje duże napięcie związane z zadaniem, rola członków zespołu wykonujących zadanie staje się bardziej niejednoznaczna, a w rezultacie sukces spada. Gdy narastają nieporozumienia związane z zadaniami, zespoły są mniej zdolne do tworzenia i utrzymywania spójnych zespołów (Dreu i Weingart, 2003). W rezultacie członkowie zespołu są mniej zdolni do dobrej pracy lub tworzenia nowych strategii lub rozwiązań.

Uważa się, że konflikt zadaniowy może być bardzo przydatny firmie/organizacji. Warunkiem tego jest posiadanie odpowiednich umiejętności przez pracowników. Tymi umiejętnościami jest radzenie sobie z emocjami swoimi i kolegów (inteligencja emocjonalna). Dzięki temu  konflikt zadaniowy może być łagodny i nie przeradza się w konflikt relacji. Prowadzi to firmę do samodoskonalenia i osiągania przewagi konkurencyjnej.

Rozwiązywanie konfliktów w zespole / w pracy – bibliografia

Anderson, N., Potočnik, K., & Zhou, J. (2014). Innovation and creativity in organizations: A state-of-the-science review, prospective commentary, and guiding framework. Journal of management, 40(5), 1297-1333.

Apriyantopo, W., & Aprianingsih, A. (2020). Information communication and technology (ICT) adoption in Asian Countries: An empirical evidence of economic and socio-cultural factors. Binus Business Review, 11(3), 175-186.

Colquitt, J. A., Scott, B. A., & LePine, J. A. (2007). Trust, trustworthiness, and trust propensity: a meta-analytic test of their unique relationships with risk taking and job performance. Journal of applied psychology, 92(4), 909.

De Dreu, C. K. (2006). When too little or too much hurts: Evidence for a curvilinear relationship between task conflict and innovation in teams. Journal of management, 32(1), 83-107.

De Dreu, C. K., & Weingart, L. R. (2003). A contingency theory of task conflict and performance in groups and organizational teams. International handbook of organizational teamwork and cooperative working, 151-166.

De Dreu, C. K., & Weingart, L. R. (2003). Task versus relationship conflict, team member satisfaction, and team effectiveness: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 88(4), 741-749.

Deetz, S., & Mumby, D. K. (1990). Power, discourse, and the workplace: Reclaiming the critical tradition. Annals of the International Communication Association, 13(1), 18-47.

Dell’Aquila, Elena, Federica Vallone, Maria Clelia Zurlo, and Davide Marocco. “Creating Digital Environments for Interethnic Conflict Management.” Methodologies and Intelligent Systems for Technology Enhanced Learning, 9th International Conference, Workshops (June 25, 2019): 81–88. doi:10.1007/978-3-030-23884-1_11.

Hocker, J. L., & Wilmot, W. W. (1998). Interpersonal conflict 5th ed. Madison, WI: Brown & Benchmark.

Kahn, M. A., Afzal, H., & Rehman, K. (2009). Impact of task conflict on employees’ performance in financial institutions. European Journal of Scientific Research, 27(4), 479-487.

Leon-Perez, J. M., Medina, F. J., Arenas, A., & Munduate, L. (2015). The relationship between interpersonal conflict and workplace bullying. Journal of Managerial Psychology, 30(3), 250-263.

Marriner, A. (1982). Managing conflict: comparing strategies and their use. Nursing Management, 13(6), 29-31.

Oetzel, J. G., Ting‐Toomey, S., Yokochi, Y., Masumoto, T., & Takai, J. (2000). A typology of facework behaviors in conflicts with best friends and relative strangers. Communication Quarterly, 48(4), 397-419.

Paletz, S. B., & Schunn, C. D. (2010). A social‐cognitive framework of multidisciplinary team innovation. Topics in cognitive science, 2(1), 73-95.

Rahim, M. A. (1983). A measure of styles of handling interpersonal conflict. Academy of Management journal, 26(2), 368-376.

Rosing, K., Bledow, R., Frese, M., Baytalskaya, N., Johnson Lascano, J., & Farr, J. L. (2018). The temporal pattern of creativity and implementation in teams. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 91(4), 798-822.

Saragih, Saut Pin Tub Ipar, and Harisno Harisno (2015). “Influence of Knowledge Sharing and Information Technology Innovation on Employees Performance at Batamindo Industrial Park.” CommIT (Communication and Information Technology) Journal 9, no. 2 : 45-49. doi:10.21512/commit.v9i2.1657.

Shaw, J. D., Zhu, J., Duffy, M. K., Scott, K. L., Shih, H. A., & Susanto, E. (2011). A contingency model of conflict and team effectiveness. Journal of applied psychology, 96(2), 391.

Thomas, K. W. (2008). Thomas-kilmann conflict mode. TKI Profile and Interpretive Report, 1(11).

To, A. T., Tran, T. S., Nguyen, K. O., & Thai, K. P. (2021). Applying conflict management styles to resolve task conflict and enhance team innovation. Emerging Science Journal, 5(5), 667-677.

Van Woerkom, M., & Van Engen, M. L. (2009). Learning from conflicts? The relations between task and relationship conflicts, team learning and team performance. European Journal of Work and Organizational Psychology, 18(4), 381-404.

Waddell, N., & Cairns, E. (1986). Situational perspectives on social identity in Northern Ireland. British Journal of Social Psychology, 25(1), 25-31.

Yong, K., Sauer, S. J., & Mannix, E. A. (2014). Conflict and creativity in interdisciplinary teams. Small group research, 45(3), 266-289.

Zia, S. Y., Saeed, I., & Khan, N. U. (2018). Moderating role of emotional intelligence in conflict resolution strategies and organizational citizenship behavior. The Journal of Humanities & Social Sciences, 26(1), 63-82.