Dlaczego warto zajmować się trudno zauważalnymi emocjami w organizacjach?

Dyskretne emocje moją wpływ na efektywność pracowników i przekładają się na wyniki firmy. Wykazano, że pozytywne emocje, takie jak duma, ciekawość i wdzięczność, mają pozytywny wpływ na samopoczucie i poziom wydajności pracownika. Co więcej, badania pokazują, że zrozumienie, w jaki sposób i dlaczego pracownicy odczuwają określone emocje, może pomóc organizacjom w osiąganiu lepszych wyników finansowych. Tak więc zrozumienie emocji w miejscu pracy jest kluczem do odblokowania większej produktywności, satysfakcji i sukcesu. Wiemy, że emocje są związane z szerokim zakresem procesów odbywających się w firmie. Przejdę teraz do omówienia niektórych konkretnych emocji, które mogą być istotne w organizacjach.

Podczas gdy złość i nuda w miejscu pracy zostały dość dobrze zbadane i opisane, wiele innych emocji jest mniej popularnych, ale mogą one być źródłem użytecznych spostrzeżeń dotyczących zachowania, wydajności i dobrego samopoczucia pracownika. Emocje pozytywne były szczególnie pomijane, a przecież wiemy, że są one kluczowe dla dobrostanu pracownika. W 2015 roku Hu i Kaplan opisali pozytywne związki między pozytywnym afektem a pożądanymi wynikami w pracy. Według nich pod czym ja również się podpisuje sam pozytywny afekt pracownika jest niewystarczający. Należy zastanawiać się nad konkretnymi emocjami jakie pracownicy mogą odczuwać przy danych wydarzeniach czy działaniach. Jest pełno przykładów dużych pomyłek jak dawanie pojedynczej czekoladki mersi czy śmiesznie niskie podwyżki. W takich przypadkach osoby albo nie zastanowiły się nad emocjami pracownika albo posłużyły się błędnymi heurystykami.

Duma

Duma jest istotną emocją, którą należy wziąć pod uwagę w każdej firmie. Jest to potężny motywator, zachęcający pracowników do dążenia do wyższego poziomu wydajności lub wiedzy ze względu na silny związek z poczuciem własnej wartości i tożsamością. Doświadczanie dumy wiąże się ze zwiększoną motywacją, wytrwałością i sukcesem, co może ostatecznie przynieść korzyści organizacji poprzez zwiększenie produktywności i poprawę relacji między współpracownikami. Duma ma również wpływ na innych pracowników, służąc jako inspirujący przykład, a potencjalnie nawet podnosząc ich własne wyniki. Duma może być oparta na prywatnej samoocenie wyników lub kompetencji albo na uznaniu lub publicznej pochwale ze strony współpracowników. W świecie nauki nie ma wiele badań na temat dumy tym bardziej tej występującej w środowisku pracowniczym. Dla mnie to odkrycie było zaskakujące bo przecież w firmach na co dzień się ocenia i nagradza. Więc uczucie dumy lub jej braku jest ciągłym tłem w każdej firmie. Z przeglądu literatury wynika, że duma jest najczęściej doświadczaną emocją w miejscu pracy zaraz po radości (Verbeke, Belschak, i Bagozzi, 2004). W EI Expert poświęcamy dużo uwagi uczuciu dumy bo widzimy jak zaopiekowanie się nią może wpływać na motywację i wytrwałość. Pierwsza rada dla Twojej firmy to aby wziąć pod uwagę znaczenie rozpoznawania i świętowania odpowiednich chwil – w celu maksymalizacji wydajności i zadowolenia pracowników.

Pierwsza rada dla Twojej firmy – wziąć pod uwagę znaczenie rozpoznawania i świętowania odpowiednich chwil – w celu maksymalizacji wydajności i zadowolenia pracowników.

EI Expert

Uczucie dumy w pracy

Jak to czytasz dalej to znaczy, że chcesz dokładniej przyjrzeć się dumie. Pierwsze na co chce Ci zwrócić uwagę to, że są dwie dumy różniące się strukturą i efektami (Tracy i Robins, 2007).

1. Pierwsza to ta pochodząca od „ja” – „jestem doskonałą osobą„. Koreluje z narcyzmem, niską samooceną, impulsywnością, agresją i słabą samokontrolą (Carver, Sinclair, i Johnson, 2010; Tracy i Robins, 2007). Jak się nią pracownik u siebie nie zajmie (np. nie pójdzie na terapię lub trening inteligencji emocjonalnej) to w Twojej firmie będzie działać destrukcyjnie. Duma u tego pracownika będzie alienować innych członków załogi. Jest ona bardzo pierwotna, szkodliwa i trudna do wyeliminowania u danej osoby (najtrudniej u przełożonego). Jeśli HR ją dobrze zdiagnozuje u pracownika to może wprowadzić rozwiązania, które wyeliminują jej destrukcyjne działania (konsultowaliśmy takie przypadki w EI Expert z dobrymi efektami).
2. Druga przeciwna do niej to ta autentyczna opiera się na konkretnych osiągnięciach pracownika. Pochodzi z wewnętrznych, niestabilnych ale kontrolowanych przyczyn np. takich jak wysiłek. Jest ona powiązana z poczuciem własnej wartości, samokontrolą, wewnętrzną motywacją i sumiennością. Literatura naukowa wskazuje wprost, że dla Twojej organizacji może mieć pozytywne konsekwencje (Carver et al., 2010; Tracy i Robins, 2007). Czas na drugą radę ;-). Jest ona wnioskiem z badań opublikowanych w 2016 roku przez Buechnera, Pekruna i Lichtenfelda. W swoich badaniach rozdzielili autentyczną dumę na:
   • dumę opartą na sobie, która jest odczuwana, gdy ktoś osiąga wyższy standard niż w przeszłości, oraz
   • dumę opartą na porównaniach społecznych, która jest odczuwana, gdy ktoś osiąga lepsze wyniki niż konkretni inni pracownicy.

Okazało się, że duma oparta na sobie i duma oparta na porównaniach społecznych mają nieco inne skutki, przy czym ta pierwsza zapewnia więcej osobistej satysfakcji, podczas gdy druga może powodować uczucia pogardy wobec pokonanych. Niezależnie od motywacji, jasne jest, że rodzaj doświadczanej dumy może wpływać na wyniki i decydować o sukcesie.

Warto wzbudzać u pracowników dumę opartą na sobie, która to będzie go prowadzić w stronę mistrzostwa w tym co robi.

EI Expert

Reasumując, rodzaje dumy można porównać do dwóch różnych rodzajów motywacji. Duma może być jak krótkotrwały przypływ energii, zapewniający natychmiastową nagrodę, ale bez trwałych efektów. Autentyczna duma ma więcej wspólnego z długoterminowymi celami i osiągnięciami, co prowadzi do zwiększenia poczucia własnej wartości, lepszej samokontroli i większej wewnętrznej motywacji.

Do czego prowadzi duma – badania naukowe

Duma jest potężną emocją, która może zwiększyć wytrwałość, poczucie własnej skuteczności i stosowanie strategii adaptacyjnych. Badania wykazały, że uczucie dumy może prowadzić do zwiększonego wysiłku i większej wydajności nawet w trudnych sytuacjach. Zachęcając innych do dumy ze swoich osiągnięć, możemy pomóc im wytrwać w trudnych zadaniach i osiągnąć jeszcze wyższy poziom. Fizyczny przejaw dumy jest łatwo rozpoznawalny przez obserwatorów i wyraża się w wyprostowanej i rozbudowanej postawie z głową odchyloną lekko do tyłu, mało intensywnym uśmiechem i rękami na biodrach lub w powietrzu. Te fizyczne przejawy przekazują współpracownikom wyższy status. W zespole taka duma pozwala nam określać kto nawet w podświadomości czuje się szefem. Uznaje się, że duma miała historyczną rolę w ustanawianiu hierarchii społecznej. Dzięki obserwowaniu ciała możemy wnioskować o prawdopodobnych ocenach osoby manifestującej, a tym samym przewidywać wartości i preferencje osoby okazującej dumę.

Badania z 2013 roku (Horberg, Kraus i Keltner ) wykazały, że krótka ekspozycja na osobę okazującą dumę powodowała, że obserwatorzy wnioskowali, że soba ta popierała bardziej system merytokratyczny (pozycja jednostki jest uzależnione od kompetencji, definiowanych jako połączenie inteligencji i edukacji) niż egalitarny (system oparty na równości między ludźmi pod względem ekonomicznym, społecznym i politycznym).

Duma to wieloaspektowa emocja, która służy zarówno celom osobistym, jak i społecznym. Na poziomie osobistym duma wiąże się z poczuciem pewności swoich osiągnięć. Na poziomie społecznym (również firmowym) pomaga ustalić i wyjaśnić hierarchie społeczne, sygnalizując względny status jednostki i dając obserwatorom przewidywanie opinii, wartości i preferencji. Duma może być wykorzystywana do komunikowania przekonań danej osoby na temat systemów nagród i ich uczciwości, co jest szczególnie ważne w kontekście zatrudnienia.

Duma u pracowników

Pracownicy najczęściej zdają sobie sprawę, że nadmierne okazywanie dumy może zrazić innych lub wywołać zazdrość, dlatego regulują jej okazywanie (Verbeke i in., 2004). W artykule Greenawaya, Peddera i Margettsa z 2014 roku opisuje się, że gdy duma opierała się na wygranej z innymi, tłumienie jawnych przejawów dumy i radości wiązało się z lepszymi wynikami społecznymi (oceny sympatii i chęci przyjaźni) wśród obserwatorów.

Czy rozwijać dumę u pracowników?

Organizacje powinny budować dumę pracowników poprzez indywidualne uznanie, jak i zbiorowe świętowanie.  Duma w firmie może wynikać z konkurencji wewnątrz firmy i indywidualistyczne praktyki nagradzania. Wymiar motywacji i odpowiednie przywództwo oraz cele związane z osiąganiem wyników napędzają jej odczuwanie. Jednakże to autentyczna duma może mieć pożądane skutki dla przyszłej motywacji i osiągnięć. Natomiast pycha może zmniejszyć zachowania prospołeczne i ostatecznie pogorszyć relacje w pracy, podobnie jak nadmierne publiczne okazywanie dumy. Należy pamiętać, że mogą istnieć narodowe lub organizacyjne różnice kulturowe w zakresie, w jakim duma będzie odczuwana, okazywana lub postrzegana jako właściwa.

Czy okazywać dumę w pracy?

Jeśli chodzi o odczuwanie i okazywanie dumy z pracy, którą wykonujemy, ważne jest, aby zachować równowagę. Duma może być korzystna do zaopiekowania się naszą motywacją i chęcią osiągania wyznaczonych celów. Jednakże jeśli będziemy ją nadmiernie prezentować to może prowadzić do negatywnych uczuć ze strony współpracowników, zmniejszonej sympatii i napiętych relacji zawodowych. Aby odnieść sukces w firmie powinniśmy wykorzystać indywidualne uznanie i zbiorowe świętowanie. Dumę można wykorzystać do budowania swojej pozycji w pracy. Nie jest to łatwe, ale jeśli będzie ona autentyczna i oddzielona od pychy to przysłuży nam się do budowania trwałych i długich relacji z współpracownikami.

Ciekawość

Ciekawość jest przez niektórych naukowców uznawana za podstawową emocję (Izard, 1991; Silvia, 2001; Tomkins, 1984). W życiu człowieka jest jedną z najczęściej doświadczanych (Silvia, 2006). Nie jest inaczej w pracy – gdzie ciekawość może zostać wykorzystana lub zmieniona w niekorzystne dla firmy skutki. W nauce ciekawość stanowi sedno niektórych modeli teoretycznych (Fredricksona, 1998). W nich rozumiana jest jako tendencja do działania polegająca na zbliżaniu się do obiektu lub tematu zainteresowania i angażowaniu się w nie, a także na wytrwałości w tym działaniu. Ciekawość zawęża uwagę (Sung i Yih, 2016) i jest ważne dla wyboru celu oraz samoregulacji podczas jego realizacji (Sansone, Weir, Harpster, i Morgan, 1992). W środowisku firmowym, może pomagać w wyborze celów i strategii a pózniej w skupieniu i wytrwałość. Ciekawość ułatwia rozwój kompetencji, a psychologowie edukacyjni obszernie badali krytyczną jej rolę w procesie uczenia się (O’Keefe i Harackiewicz, 2017; Renninger i Hidi, 2016).

Pamiętajmy, że udowodniono w badaniach, że doświadczanie ciekawości zadaniem uzupełnia wyczerpane zasoby samoregulacyjne i zwiększa wytrwałość w kolejnym zadaniu (Thoman, Smith, i Silvia, 2011). Należy to wykorzystywać w firmie bo ciekawość jest emocją, która zachęca nas do angażowania się w pracę, a także pomaga skupić naszą uwagę i utrzymać wytrwałość w dążeniu do celu. Jest to niezbędne do uczenia się nowych umiejętności i kompetencji, a także do ładowania naszych zasobów samoregulacyjnych po trudnym zadaniu. Kiedy znajdziemy coś, co naprawdę wzbudzi ciekawość pracownika to możemy użyć tego motywatora, aby pomóc mu wytrwać i rozwinąć jego umiejętności.

Ukrywanie ciekawości w pracy

W miejscu pracy bardzo często nasze zainteresowania są ukrywane – co nie przynosi benefitów ani pracownikowi a tym bardziej jego pracodawcy. Należy zacząć wykorzystywać emocje ciekawości aby słuzyły do zwiększania efektywności pracownika wraz z zmniejszaniem kosztów (np. emocjonalnych u pracownika – będzie przeżywał więcej emocji pozytywnych niż negatywnych). Indywidulane zainteresowania pracownika były szeroko badane pod kątem jego wyborów zawodów (np. Nye, Su, Rounds, i Drasgow, 2017; Van Iddekinge, Roth, Putka, i Lanivich, 2011). Okazuje się, że firmy mogą wzmacniać ciekawość pracowników – jeśli jest zainteresowany jakimś stanowiskiem to jest duża szansa, że jest coś w nim co go ciekawi. Należy zachęcać pracowników do ujawniania tego co ich ciekawi. Pozwala to na dopasowanie stanowiska do pracownika czy zwrócenie uwagi na wymiar i rodzaje bodźców. Pozwoli to lepiej zaplanować jego stanowisko pracy (lepsza efektywność i mniejsze uczucie zmęczenia u pracownika). Pamiętamy, że ciekawość buduje:

• motywację,
• uczenie się,
• rozwój umiejętności,
• kreatywność,
• a w dłuższej perspektywie częste doświadczanie zainteresowania.

Ciekawość w pracy powinna zwiększać satysfakcję z niej, a poprzez kreatywność i rozwój umiejętności – wydajność i sukces zawodowy.

EI Expert

Jak wykorzystać ciekawość pracowników?

1. Przeprojektowanie pracy (dopasowanie stanowiska).
2. Odpowiednie przywództwo (inteligentne wykorzystanie emocji).

Dopasowanie stanowiska pod kątem zainteresowań pracownika pozwala na podtrzymywanie zainteresowania pracą, Ogólnie rzecz biorąc, jasne jest, że ciekawość swoją pracą może przynieść ogromne korzyści. W pracy ciekawość może być potężnym źródłem motywacji do nauki i rozwoju umiejętności. Może również pomóc w zwiększeniu kreatywności i wydajności w perspektywie długoterminowej, prowadząc do zadowolenia z pracy.

Wdzięczność jako rdzeń emocjonalnej kultury firmy

Fehr, Fulmer, Awtrey i Miller (2017) zaproponowali model wdzięczności w organizacjach. Pierwszy z nich to pojedyncza pomoc gdy pracownik ją uzna i doceni. Kolejny poziom wdzięczności to dobrowolnie dostarczenie jej przez współpracowników z powodów postrzeganych jako życzliwe. Dalej wdzięczność może stawać się, trwałą i stabilną tendencją pracowników do jej doświadczania. Tutaj mamy już ją wyuczoną poprzez wielokrotne jej okazywanie jak i otrzymywanie. Na najwyższym poziomie staje się częścią wspólnej kultury emocjonalnej w firmie.

Wdzięczność w pracy – badania naukowe

Dla mnie kluczowe są tutaj dwie metaanalizy  Davisa i współpracowników (2016) oraz Dickensa (2017). Wykazują oni w nich, że interwencje mające na celu zwiększenie doświadczania i wyrażania wdzięczności mogą mieć pozytywny wpływ na szczęście, satysfakcję z życia i zapobiegać depresji. Wyuczenie wdzięczności na poziomie firmy czy też organizacji może zostać przeniesione do rodziny pracownika.  Taki pracownik w swoim związku może stać się odbiorcą wdzięczności partnera co umocni ich relację w czasie (Algoe, Fredrickson, i Gable, 2013). Inna metaanaliza pokazuje, że rozwój wdzięczności w pracy będzie skutkował zrachowaniami prospołecznymi w firmie, szczególnie wobec osoby, do której pracownik odczuwa wdzięczność (Ma, Tunney, i Ferguson, 2017). Wdzięczność w firmie może okazać się potężną emocją, która może zbliżyć ludzi do siebie, poprawić szczęście i zadowolenie z życia. W organizacjach wdzięczność może być wyrażana na różnych poziomach – od indywidualnych wyrazów uznania za otrzymaną pomoc, po wspólne uczucia, które stają się częścią kultury organizacyjnej. Wykazano również, że zwiększa zachowania prospołeczne, wzmacnia relacje i prowadzi do większej satysfakcji z pracy. Rada dla Ciebie: Poświęć więc dziś chwilę, aby wyrazić swoją wdzięczność ludziom, którzy pomogli ci po drodze, zarówno w miejscu pracy, jak i poza nim.

Wdzięczność – konkretne działania w firmie

W badaniach Cheng, Tsui i Lam z 2015 roku udowodniono, że prowadzenie dwa razy w tygodniu dziennika wdzięczności związanego z pracą zmniejszyło stres i objawy depresyjne u pracowników w porównaniu z brakiem prowadzenie dziennika lub z prowadzeniem dziennika „kłopotów”.  Dlatego też na wdzięczność w pracy można spojrzeć jak na energię, która pozwala nam łączyć się z naszymi kolegami, zwiększać naszą produktywność i tworzyć bezpieczną i satysfakcjonującą przestrzeń. Tak jak potrzebujemy jedzenia, aby napędzać nasze ciała, wdzięczność pomaga nam dać napęd i motywację potrzebną do wykonania pracy – ale ma również dodatkową zaletę w postaci wzmocnienia naszych relacji zawodowych, poprawy naszego zdrowia psychicznego i zachęcenia nas do przekraczania naszych zobowiązań. Wyrażanie wdzięczności wobec tych, z którymi pracujemy, pomaga rozwijać poczucie koleżeństwa i celu, tworząc pozytywne wyniki dla nas i naszych współpracowników. Świadczą o tym wszystkim badania Forda, Wanga, Jina, i Eisenbergera z 2018 oraz  Spenca, Browna, Keepinga, i Liana z 2014.  

Współczucie – kiedy występuje w firmie?

Współczucie występuje, gdy pracownik odczuwa empatyczną troskę oraz sympatię i reaguje altruistyczną troską na współpracownika cierpiącego emocjonalnie. Firmie takie naładowanie interakcję interpersonalną miedzy współpracownikami kiedyś się często nie zdążało, ale pokolenie Z może to zmienić. Działanie oparte na współczuciu może skutkować poprawą pozytywnych emocji zarówno u pracownika który okazuje je ale również u tego który je otrzymuje.

Współczucie – czy jest potrzebne w firmie?

Współczucie, podziw i szacunek są ważnymi aspektami relacji w miejscu pracy, które mogą mieć daleko idące korzystne skutki. Emocje, takie jak poczucie dawanie i otrzymywanie współczucie w środowisku pracy, mogą sprzyjać kreatywności, a także atmosferze zaufania i współpracy. Współczucie przyczynia się  do ogólnej satysfakcji z pracy i może mieć pozytywny długoterminowy wpływ na zdrowie psychiczne i dobre samopoczucie pracownika. Kultywowanie współczucia, wzajemnego szacunku i podziwu u pracowników jest ważnym krokiem w kierunku stworzenia lepszego miejsca pracy dla wszystkich.

Podziw w firmie

Podziw jest ważną emocją, która może mieć pozytywne konsekwencje w miejscu pracy. Zachęca nas do chwalenia, okazywania wsparcia, internalizacji wartości i celów, a nawet naśladowania podziwianych kolegów. Schindler, Zink, Windrich i Menninghaus (2012) zasugerowali, że podziw powinien prowadzić do takich działań:

• chwalenie umiejętności, cnót lub osiągnięć osoby podziwianej,
• afiliacja z osobą podziwianą,
• internalizacja wartości i celów osoby podziwianej oraz
• naśladowanie osoby podziwianej.

Może to pomóc w uczeniu się społecznym, tworząc bardziej harmonijne środowisko pracy i pomagając zapewnić sukces zarówno jednostkom, jak i organizacjom. Zrównoważone i zdrowe miejsce pracy powinno umożliwiać podziwianie otaczających nas osób, wyposażając nas w wiedzę i umiejętności niezbędne do osiągnięcia naszego najwyższego potencjału. Długoterminową adaptacyjną funkcją podziwu jest przekazywanie wiedzy i wartości poprzez społeczne uczenie się. Dowodów na samorozwój jako konsekwencję podziwu poprzez tendencję w działaniu polegającym na naśladowaniu dostarczają badania Schindlera, Paecha i Löwenbrücka z 2015 roku.

Poczucie winy u pracownika

Poczucie winy może być kolejnym motywatorem, jeśli chodzi o dokonywanie pozytywnych zmian w zachowaniu pracownika. Zachęca pracownika do naprawiania popełnionych krzywd i do dążenia do poprawy w przyszłości. Jeśli rozpozna swoje błędy i będzie ich unikał w kolejnych działaniach to spowoduje to jego rozwój jako Człowieka i pracownika. Poczucie winy pomoże mu pozostać na ścieżce osobistego rozwoju i poprawy, pozwalając mu dokonywać wyborów, które przynoszą korzyści jemu, współpracownikom a w konsekwencji  firmie. Pamiętajmy, że jest to „moralna emocja” odczuwana, gdy pracownik staje się świadomy, że naruszył ważne normy społeczne. Pcha ona pracowników do zachowań naprawczych, takie jak przepraszanie lub zmiana zachowania w celu zadośćuczynienia. Ilies wraz z zespołem (2013)  wykazali, że przekazywanie pracownikom informacji zwrotnej na temat poziomu ich kontrproduktywnych (to działania, które szkodzą przedsiębiorstwu) zachowań w pracy wywołuje poczucie winy oraz, że poczucie winy pośredniczyło w relacji pomiędzy informacją zwrotną a późniejszym korzystnym dla firmy zachowaniem. Podsumowując, zwrócenie uwagi na niedotrzymanie normy społecznej wydaje się być skutecznym sposobem na zmotywowanie pracowników do podniesienia swojej efektywności. Dodatkowo pomaga pozostać na ścieżce osobistego rozwoju i poprawy, pozwalając im dokonywać wyborów, które przynoszą korzyści im samym i osobom w firmie.

Pogarda

Moje spojrzenie na polskie firmy pokazuje, że pogarda jest wszechobecną emocją. Ma potężny i długotrwały wpływ, szczególnie na relacje wśród pracowników. Niestety, zbyt często staje się domyślnym sposobem reagowania na tych, z którymi czujemy, że nasza władza lub status jest zagrożony lub zakwestionowany. Na szczęście prowadzonych jest wiele badań na ten temat, aby lepiej zrozumieć, jak radzić sobie i zmniejszać jego obecność w naszych interakcjach międzyludzkich. Chce podkreślić, że uczucie pogardy wobec drugiego współpracownika ma poważne konsekwencje i może prowadzić do dalszej wrogości i agresji między nimi lub nawet zespołami. Dlatego ważne jest, aby być świadomym tych emocji i pracować nad opracowaniem strategii reagowania na nie w ramach firmy. Ponadto, modelując konstruktywne zachowania i podkreślając wartość zachowań opartych na współpracy, możemy pomóc stworzyć środowisko pracownicze, które nie pozwala na pogardę.

Pogarda jak się objawia

Jest to emocja społeczna obejmująca dystansujące wyrażenia wyższości, protekcjonalności, dezaprobaty i wykluczenia. Może być przekazywane werbalnie lub poprzez poniżające wyrażenia, takie jak przewracanie oczami lub podnoszenie kącika ust.

Pogarda skąd pochodzi

Pogarda pojawia się, gdy charakter osoby lub grupy jest oceniany jako zły i niereagujący na zmiany, co prowadzi do prób społecznego wykluczenia celu.

Jaka pełni funkcję pogarda w firmie?

Pogarda prowadzi do dystansu społecznego wraz z obniżeniem statusu społecznego danego pracownika. Ma duże znaczenie organizacyjne, ponieważ towarzyszy osądowi, że inny pracownik jest niekompetentny (Hutcherson i Gross, 2011). Niestety w firmach jest wiele miejsca do okazywania pogardy. Najczęściej jest to podczas  porównywania wyników lub oceniania pracownika.

Pogarda w firmie – konsekwencje dla pracownika.

Melwani i Barsade (2011) przedstawili badania, w których wykazali, że pogardliwa informacja zwrotna obniżyła samoocenę i spowodowała, że pracownicy pracowali ciężej (chyba że mieli wyższy status niż nadawca pogardy), wykazywali więcej agresji wobec nadawcy pogardy (chyba że mieli niższy status) oraz doświadczali odwzajemnionych uczuć pogardy wobec nadawcy. Pokazuje to, że pogarda dla przełożonego to niestety często narzędzie do zastraszania i nadzoru.  Pogarda ze strony jednego pracownika wobec drugiego może być wynikiem dumy opartej na porównaniach społecznych (Buechner i in., 2016). Tse, Lam, Lawrence i Huang (2013) stwierdzili, że pogarda ze strony jednego współpracownika wobec drugiego może być odczuwana również wtedy, gdy współpracownicy mają nierówne relacje w firmie.  Dla świadomych emocjonalnie pracowników pogarda jest postrzegana jako wskaźnik zastraszania i obraźliwego zachowania, ale może być również wykorzystana do pokazania, że pracownik stosujący taki emocjonalny przekaz ma wyższy status społeczny. Wspomniane powyżej badania dodatkowo wykazały, że okazywanie zarówno pogardy, jak i współczucia może pozytywnie przewidzieć pojawienie się lidera, ponieważ pracownicy postrzegają go jako bardziej inteligentnego i bardziej prawdopodobnego, że przyjmie taką rolę. Jednak inne emocje, takie jak gniew, zazdrość, podziw i miłość, nie wydają się przewidywać przywództwa w ten sposób. Normy kulturowe mogą odgrywać rolę w oczekiwaniach dotyczących odpowiedniego zachowania lidera. Wreszcie, pogarda wobec innego współpracownika może wynikać z nierówności w ich relacjach ze wspólnymi liderami lub opierać się na poczuciu dumy z powodu porównań społecznych.

Gniew

Gniew jest emocją o destrukcyjnym i konstruktywnym potencjale. Może motywować ludzi do podejmowania działań moralnych i naprawiania niesprawiedliwości, ale może również prowadzić do nieuprzejmości, przemocy i niszczenia relacji. Wyniki wyrażania gniewu są silnie zależne od kontekstu, intensywności i celu wyrażenia. Kluczem do wykorzystania gniewu do osiągnięcia pozytywnych rezultatów jest wyrażenie go w sposób zauważalny, ale poniżej progu ustalonego przez normy dla danej sytuacji. Zrozumienie tego może pomóc pracownikom i organizacjom lepiej zarządzać gniewem w celu uzyskania wzajemnie korzystnych wyników. Przegląd literatury naukowej o gniewie w organizacjach warto zacząć od pracy Gibson i Callister z 2010 roku. Zauważają oni, że gniew (złość) jest emocją podstawową i powszechną reakcją na celowe złe traktowanie, niesprawiedliwość, blokowanie celów lub niewłaściwe zachowanie współpracownika lub np. firmy. Złość prowadzi do atakowanie pracownika, który jest obwiniany w celu odwetu lub naprawienia zła (Lazarus, 1991). Badanie dziennych wahań gniewu w miejscu pracy wykazało, że odczuwanie gniewu przewidywało kontrproduktywne zachowania w pracy (Ford i in., 2018).

Dobre oblicze złości i gniewu w pracy

Ekspresja złości może skutkować tym, że wyrażający ją ma większe szanse na zaspokojenie swoich potrzeb, a niesprawiedliwości wychodzą na jaw i zostają naprawione (Stickney & Geddes, 2014). Złość może być prospołeczną formą która motywuje do działań mających na celu zadośćuczynienie niesprawiedliwości w firmie. Gniew może być tłumiony, wyrażany w formie kontrolowanej i o niższej intensywności niż wewnętrzne doświadczenie. Złość może być w pełni pozytywna tylko wtedy gdy jest odpowiednio wyrażana poniżej progu akceptowalności przez normy w danej firmie. Może ona pomagać w negocjacjach poprzez jej wpływ na obie strony. Moim zdaniem, jeśli jest właściwie wytrenowane np. w treningu inteligencji emocjonalnej może służyć obu stron do znalezienia kompromisu typu „win-win”.

Nuda w pracy

Nuda z jednej strony może prowadzić do rozproszenia, zmniejszenia wydajności i nieproduktywnych działań. Z drugiej strony nuda może motywować pracowników do odkrywania nowych możliwości, cięższej pracy lub poszukiwania dodatkowych doświadczeń edukacyjnych. W literaturze naukowej nuda określana jest jako  „awersyjne doświadczenie polegające na niespełnionym pragnieniu zaangażowania się w satysfakcjonującą aktywność” (Fahlman, Mercer-Lynn, Flora, i Eastwood, 2013, s. 80). Inaczej mówiąc jest to poczucie braku wyzwania i postrzeganie swojej obecnej aktywności jako pozbawionej znaczenia. Z moich heurystyk zbudowanych na obserwowaniu polskich firm stwierdzam, że jest to emocja powszechnie doświadczana w pracy, nawet przez pracowników umysłowych. Adaptacyjnym celem nudy jest motywowanie do eksploracji i zmiany celów w kierunku bardziej satysfakcjonujących działań, gdy obecna sytuacja nie jest satysfakcjonująca (Bench i Lench, 2013). Obecnie często nie jest to dostępne bo wstępują ograniczenia w środowisku danej firmy czy organizacji. Nuda może objawiać się poprzez pogawędki, plotki czy spędzanie czasu wraz z telefonem/tabletem w szeroko pojętym Internecie na bezproduktywnymi czynnościami. Pod względem poznawczym nuda wiąże się z błądzeniem myślami i obniżoną wydajnością w zadaniach związanych z czujnością. Są jednak pracownicy (ja takich spotkałem), którzy będą szukać dodatkowych możliwości pracy lub nauki, angażują się w zachowania prospołeczne. Nuda więc może w miejscu pracy mieć zarówno negatywne, jak i pozytywne konsekwencje. Z jednej strony może to prowadzić do rozproszenia, zmniejszenia wydajności i nieproduktywnych działań. Z drugiej strony nuda może również motywować pracowników do odkrywania nowych możliwości, cięższej pracy lub poszukiwania dodatkowych doświadczeń edukacyjnych. Mając to na uwadze, ważne jest, aby pracodawcy stworzyli środowisko, które zachęca pracowników do pozostania zaangażowanymi i zmotywowanymi. Może to obejmować zapewnianie ambitnych zadań, nagradzanie sensownej pracy, oferowanie elastycznych godzin pracy i promowanie zdrowej równowagi między życiem zawodowym a prywatnym. Podejmując te kroki, pracodawcy mogą pomóc zmniejszyć poczucie nudy wśród swoich pracowników i wspierać atmosferę kreatywności i rozwoju.

Zazdrość

Zazdrość w miejscu pracy może być trudnym emocjonalnym tematem do zaopiekowania. Dzięki etycznemu przywództwu możesz stworzyć środowisko, w którym pracownicy rzadziej będą o siebie zazdrośni, a także zwiększyć swoje zaangażowanie w organizację. To jak budowanie mocnych fundamentów: dzięki odpowiednim narzędziom i instrukcjom można to zrobić. Po pierwsze należy przyjąć, że zazdrość jest powszechnym zjawiskiem w miejscu pracy, zwłaszcza biorąc pod uwagę ogólną ludzką skłonność do porównań społecznych, konkurencyjny charakter wielu miejsc pracy. Nie pomaga również przyznawanie nagród i statusów, które tak chętnie są stosowane w wielu firmach i organizacjach (pomysł o zazdrości przy wprowadzaniu ich do swojej firmy). Zazdrość pojawia się, gdy ktoś inny posiada lub otrzymuje coś, czego pragnie, ale nie posiada (np. podwyżkę, awans, uznanie lub inną materialną lub niematerialną korzyść). Taki pracownik możesz zacząć odczuwać utratę statusu społecznego a stąd już tylko krok do poczucie niesprawiedliwości. Podobnie jak z dumą zazdrość też występuje w dwóch formach. Ja osobiście opisuje je jako złośliwa i łagodna. Jednakże w mojej ocenie w głębi jest jednym uczuciem prowadzącym do pożądanych lub nie pożądanych skutków. W Polsce katolickiej jest poczucie, że zazdrość jest grzechem. To do dzisiaj pokutuje w naszym społeczeństwie. Na zazdrość warto patrzeć pod kątem do czego ona nas prowadzi i dopiero wtedy przykładać ją do norm. Na chwilę obecną jest generalnie nie akceptowalna społecznie. Dlatego pracownicy będą się jej wyrzekać na poziomie deklaratywnym. Jednak praktyka pokazuje, że uciekają do ukrytych działań w postaci kontrproduktywnych zachowań w pracy. Ileż to usłyszałem opowieści o sabotaż, braku współpracy czy rozsiewanie plotek. Jest to zgodne z literaturą w której pracownicy działają nieetycznie w kierunku pracowników bardziej faworyzowanych (Khan, Quratulain, i Bell, 2014; Veiga et al., 2014).  Kolejny ciekawy przypadek, który jest zgodny z literaturą (Reh, Tröster, i Van Quaquebeke, 2018) jak i moją obserwacją na poziomie organizacji (tutaj widziałem to wielokrotnie) gdzie przełożeni zazdroszczą pozornie szybciej awansującym osobom, które wciąż znajdują się poniżej nich i proaktywnie podkopują je, aby odeprzeć przyszłe zagrożenie statusu.

Zazdrość i emocje jakie ona wywołuje

Zazdrość jest naturalną emocją, która może powodować, że ludzie zachowują się w sposób przeciwny jakiego byśmy się pozornie spodziewali z heurystyki, że „wszyscy mają dobre intencję”. Może być ona  skierowana do kogoś, kto ma większy sukces w miejscu pracy lub kto może szybciej wspiąć się na szczyt, co prowadzi do poczucia niepewności. Zazdrość często może być trudną emocją, zarówno w sobie, jak u pracowników. Chociaż może być kusząca i destrukcyjna zarazem. Pojawiać się często z frustracją. Pamiętajmy jednak, że zazdrość zwykle wynika z poczucia niepewności, strachu lub dyskomfortu. Jednak może być również pozytywnym uczuciem, ponieważ zachęca innych do dążenia do sukcesu i sprawia, że czujemy się spełnieni, gdy osiągniemy swój cel. Etyczne przywództwo wydaje się zmniejszać częstotliwość występowania zazdrości wśród podwładnych, a także łagodzi jej negatywne skutki związane z zrachowaniami pracowników (Wang i Sung, 2016). Chociaż kulturowo nie zaleca się wyrażania zazdrości na zewnątrz, ważne jest, aby pamiętać o jej obecności w miejscu pracy i znalezieniu produktywnego sposobu jej wykorzystania. Pozwoli to na współprace między pracownikami jednocześnie realizując ich ambicje. Sposobem radzenie sobie z zazdrością jest rozpoznanie źródło uczucia, ucząc się, jak wczuwać się w siebie nawzajem i rozumiejąc, że wszyscy mamy swoje unikalne mocne i słabe strony. Prawdziwy sukces pochodzi ze wspólnej pracy i pomagania sobie nawzajem, a nie z prób prześcignięcia lub konkurowania ze sobą. Zazdrość można nawet przekształcić w coś pozytywnego, jak zdrowa rywalizacja i motywowanie innych do dążenia do wielkości.

Schadenfreude

W polskim języku nie ma bezpośredniego tłumaczenia tego terminu. Możemy go przetłumaczyć jako „przyjemność czerpana z kłopotów u innych”. Termin pochodzi od niemieckich słów „schaden”, co oznacza zniszczenie i „freude”, czyli radość. To pozytywna emocja dla odczuwającego polegająca na odczuwaniu przyjemności w odpowiedzi na cudze nieszczęście, porażkę lub cierpienie. Dzielenie się lub okazywanie tej emocji jest nieakceptowalne społecznie. Wyjątkiem jest gdy druga strona wyraźnie zasłużyła na swój los z powodu nieetycznego działania (Dasborough i Harvey, 2017). Schadenfreude jest dwojaką emocją. Z jednej strony zrozumiałe jest odczuwanie przyjemności z powodu tego, że inna osoba ponosi konsekwencje za popełniony przez siebie czyn niewłaściwy. Z drugiej strony ważne jest, aby pamiętać, że nigdy nie jest dopuszczalne radowanie się z nieszczęść innych, bez względu na to, jak zasłużone mogą być te nieszczęścia. Dlatego najlepiej jest ćwiczyć empatię i współczucie w każdej sytuacji związanej z schadenfreude i pamiętać, że bycie świadomym swoich emocji i okazywanie życzliwości jest kluczem do prowadzenia życia w uczciwości moralnej.

Emocje w miejscu pracy mówią więcej niż nastroje

Miejsce pracy to nie tylko miejsce, w którym doświadcza się negatywnych emocji, ale także miejsce, w którym pozytywne emocje są doświadczane i rozwijają się. Pozytywne emocje, odpowiednio wykorzystane, mogą przynieść ogromne korzyści zarówno pracownikom, jak i organizacjom. Doświadczenie emocji o pozytywnej i negatywnej wartości jest endemiczne dla miejsca pracy. Unikalne wzorce oceny i tendencje do działania związane z każdą emocją dają tym zjawiskom emocjonalną moc wyjaśniającą wykraczającą poza tę, którą zapewniają nastroje. Istnieje wiele różnych emocji i wiele z nich może być doświadczanych w miejscu pracy. Tematem tego artykułu jest względny brak badań i znaczenie przypisywane emocjom pozytywnym w porównaniu z emocjami negatywnymi. Z pewnością negatywne emocje są bardziej prawdopodobne, że wywołają konkretne działania w celu zaradzenia sytuacji, w której zagrożone są osobiste interesy, a negatywne emocje prawdopodobnie mają wyraźniejsze i potencjalnie bardziej problematyczne implikacje dla zachowania w pracy. Niemniej jednak, pozytywne emocje, ich skutki i ich kultywowanie stanowią bardzo realną możliwością poprawy jakości życia pracowników, jak również wyników organizacyjnych. W tym względzie interwencje ukierunkowane konkretnie na realia i priorytety miejsca pracy mogą być bardziej skuteczne niż te zaczerpnięte z ogólnej literatury psychologii pozytywnej. W miejscu pracy doświadcza się szerokiego zakresu emocji, a naukowcy powinni zwracać uwagę zarówno na emocje pozytywne, jak i negatywne, aby lepiej zbadać ich dynamikę, efekty i wpływ na ważne wyniki. Podczas gdy badania z ogólnej literatury psychologii pozytywnej są przydatne, interwencje specjalnie dostosowane do realiów w miejscu pracy prawdopodobnie będą miały największe szanse na sukces.

Zrozumienie roli emocji w miejscu pracy

Jeśli chodzi o zrozumienie roli emocji w miejscu pracy to ten artykuł dopiero zarysował podstawy. Wciąż mamy wile do nauczenia Was  o indywidualnych różnicach w inteligencji emocjonalnej i cechach emocjonalnych oraz o tym, jak mogą one wpływać na wydajność, rozwiązywanie konfliktów, postawy i przywództwo. Kilka tematów związanych z emocjami w organizacjach nie zostało poruszonych w tym artykule. Jeden z nich dotyczy indywidualnych różnic w kompetencjach emocjonalnych lub inteligencji emocjonalnej, które mogą mieć wpływ na to, jak jednostki odczuwają i reagują na zdarzenia emocjonalne, a także wpływ interpersonalny na to, jak odnoszą się do innych.  Inteligencja emocjonalna może dużo wyjaśniać w ramach działania firmy lub organizacji nalezą do nich:  wydajność, rozwiązywanie konfliktów, postawy i przywództwo (Walter, Cole, i Humphrey, 2011). Indywidualne różnice w inteligencji emocjonalnej i cechach emocjonalnych mogą mieć znaczenie dla doboru pracowników, jak również dla reakcji na określone zdarzenia lub interwencje afektywne. W skrócie, jest wiele do nauczenia się o emocjach w pracy i wiele do zyskania z wysiłków w tym kierunku. Na samym początku proponuje diagnozę inteligencji emocjonalnej lub dla tych którzy wola od razu działać trening inteligencji emocjonalnej.