Zacznę od marchewki: 

Organizacje o zwiększonym zaangażowaniu pracowników mają wyższą rentowność, produktywność, dobre samopoczucie pracowników, satysfakcję pracowników, lojalność pracowników i klientów, a także zmniejszoną rotację pracowników, absencję i kradzieże (PrismHR, 2020; Wickham, 2020). 

Zobacz też: Trening interpersonalny a inteligencja emocjonalna.

A teraz pokażę kij:

“Aktywnie niezaangażowani” pracownicy kosztują firmy od 483 do 605 miliardów dolarów rocznie w postaci utraconej produktywności – pokazuje analiza danych amerykańskich firm (Cavanaugh-Schroder, 2017). Na czym polega aktywne  niezaangażowanie? Narzekanie, marudzenie, ociąganie się, odrywanie od pracy swoich kolegów i koleżanki…

Badania Gallupa oparte na losowej próbie 57022 pracowników pokazały, że w swoją pracę angażowało się 34% badanych, 16% było aktywnie niezaangażowanych, a pozostałe 50% było biernie niezaangażowanych (Harter, 2020).  

A teraz wyjaśnię:

Czy faktycznie warto, abyś zainwestował(a) w rozwój inteligencji emocjonalnej w swojej firmie?

Dlaczego tak się dzieje, że aż 50% pracowników bojkotuje, a nawet 16% sabotuje swoją pracę?

Zaangażowanie pracowników rozumie się jako emocjonalne zaangażowanie pracownika w swoje zadania, życie i cele organizacji, w której pracuje. Oznacza ono więź, jaką pracownik buduje ze swoją konkretną pracą i organizacją. Dlatego niskie zaangażowanie jest zasadniczo problemem emocjonalnym, który organizacje próbują rozwiązać za pomocą przyznawania „marchewek” w postaci premii, dodatków i bonusów.

„Czekoladkowa premia”

Niekiedy dochodzi nawet do kuriozalnych sytuacji i braku zrozumienia kontekstu, w którym przełożony te „marchewki” rozdaje. Dobrym przykładem może być „afera z czekoladkami Merci*” Z jednej strony media i aktywiści donoszą, że pracownicy zamiast premii dostali czekoladkę. Z drugiej strony, sama firma tłumaczy, że chodzi o symboliczny gest „wzajemnego docenienia się w pracy”. Podobnych doniesień można znaleźć na portalach społecznościowych więcej. Pracownicy dostają skarpety lub herbatę na zdrową wątrobę i na uspokojenie. Problem nie tkwi jednak w samych prezentach. Przecież każdy z nas chętnie zjadłby czekoladkę do kawy, nałożył stylowe skarpety lub wypiłby herbatę w miłej zespołowej atmosferze, kiedy za oknem zaczyna się robić ponuro. Problem jest wtedy, gdy przełożeni nie dysponują zasobami inteligencji emocjonalnej i nie wyczuwają odpowiedniego kontekstu do sprawienia takich upominków.

Sam byłem „ofiarą” otrzymywania takich „marchewek”. Pamiętam, jak nielubiany przez pracowników przełożony i zarazem współwłaściciel firmy zatrudnił nowego doświadczonego managera (pozdrawiam Cię Mariuszu z tego miejsca). Pewnego upalnego letniego dnia Mariusz, jak to Mariusz, przyniósł do biura lody dla naszego zespołu. Nie zaskoczyło nas to jakoś szczególnie, bo Mariusz zawsze do wszystkich odnosił się z troską i uśmiechem, był bardzo serdeczny. Na drugi dzień, nasz niecieszący się sympatią przełożony powtórzył dokładnie ten sam gest. Odebraliśmy go jako nienaturalny, ciągle pamiętając o krążącej po biurze legendzie o tym, jak kilka tygodni wcześniej szef ścigał innego pracownika za to, że nie oddał mu pieniędzy za kawę. Nie ma nic złego w tym, aby domagać się zwrotu pożyczonych pieniędzy, albo żeby komuś zrobić przyjemność, dając drobny upominek. Jednak żeby osiągnąć zamierzony pozytywny skutek, trzeba to robić z wyczuciem. Owo wyczucie to nic innego, jak zdolność do asymilacji emocji, czyli jeden z czterech składników inteligencji emocjonalnej w ujęciu Saloveya i Mayera (1990). Żeby uniknąć niepotrzebnych kosztów emocjonalnych, trzeba umieć dawać i dostawać. Wiele firm wciąż na ślepo ponosi koszty kolejnych dodatków dla pracowników (więcej np. tutaj). Dla liderów jest to prosta metoda do wprowadzenia. Zawsze tak działali i pewnie nawet nie wiedzą, czym mogliby to zastąpić. 

Idąc w ślad za naszymi codziennymi doświadczeniami, rosnąca liczba badań pokazuje, jak bardzo inteligencja emocjonalna managerów jest ważna w budowaniu zaangażowania pracowników. Badania Marwana Milhem, Habsaha Mudaa, i Khalila Ahmeda pokazują, że wpływ przywództwa transformacyjnego na zaangażowanie pracowników jest całkowicie pośredniczony przez inteligencję emocjonalną osoby na stanowisku lidera (2019). Oznacza to, że wprowadzenie reguł transformacyjnego stylu przywództwa może się udać tylko wtedy, jeśli ów przywódca umie radzić sobie z emocjami. Tak własnymi, jak i cudzymi.

Z innego źródła wiemy, że 79% zmienności zaangażowania pracowników w miejscu pracy wyjaśnia inteligencja emocjonalna przełożonych. Kolejne badania pokazują silny wpływ inteligentnego emocjonalnie lidera na zaangażowanie pracowników (Quang i in., 2015). Naukowe opracowania zawierające przeglądy badań na temat inteligencji emocjonalnej wykazują, że menedżerowie i liderzy osiągający najwyższe wyniki mają znacznie więcej kompetencji emocjonalnych niż ich koledzy o słabszych wynikach. Słaba inteligencja społeczna i emocjonalna w bardzo dużym stopniu pozwalają prognozować „wykolejenie” i porażki w karierze kierowniczej i menedżerskiej (Nowack i Learning, 2008). 

Badania nad związkiem między satysfakcją pracowników a wynikami pracy sugerują, że najważniejszym czynnikiem wpływającym na poczucie zaangażowania, wzmocnienia i satysfakcji pracowników są relacje z liderami organizacji (Sheridan i Vrendenburgh, 1978; Ribelin, 2003; Eisenberger i in., 2002; Rhoades i in., 2001). Metaanaliza obejmująca ponad 7939 strategicznych jednostek biznesowych (SJB, ang. strategic business unit) w 38 firmach pokazała związek między zadowoleniem i zaangażowaniem pracowników z satysfakcją klienta, produktywnością, zyskami, rotacją pracowników i liczbą wypadków (Harter i Schmidt, 2002). Zarządzanie, które wpływa na satysfakcję pracowników wpływa na produktywność i zyski. Zadowolony pracownik to zaangażowany pracownik, a zadowolony pracownik to większe zyski dla firmy.

Zachowanie menedżera przekłada się na pracowników, a ono dalej na klientów. Interakcja ze współpracownikiem – dobra lub zła – wpływa na kolejną interakcję.

EI Expert

Trudno już się zatem nie zgodzić, że inteligencja emocjonalna lidera jest kluczowa dla zaangażowania pracowników. Wpływ ten rozlewa się zaś na całą organizację. Gdyby poważnie traktować inteligencję emocjonalną, tzn. brać ją pod uwagę przy rekrutacji, czy choćby rozwijając jako wewnętrzny zasób danej organizacji, można byłoby istotnie poprawić kluczowe wskaźniki efektywności (ang. key performance indicator, KPI). Inwestycja w rozwój inteligencji emocjonalnej owocuje nie tylko zadowoleniem pracowników i większą produktywnością. Przekłada się również na innowacyjność, redukuje rotację i pozwala zatrzymać u siebie najlepszych pracowników. Nie trzeba udowadniać, że to wszystko ma swoje odzwierciedlenie w wynikach finansowych. Nasze obserwacje na polskim rynku pokazują, że wiele firm topi koszty w niekończącym się cyklu napędzanym niską inteligencją emocjonalną. Sprowadza nas to zatem do tytułowego pytania:

Ile kosztuje Twoją organizację niska inteligencja emocjonalna?

Przejawy niskiej inteligencji emocjonalnej mogą być rozmaite i różnić się w zależności od organizacji. Może ją uosabiać na przykład nieporadny w relacjach międzyludzkich przełożony, którego działania demotywują pracowników. Jeśli nie potrafi on percypować, rozumieć, przewidywać i zarządzać emocjami pracowników, w efekcie nieskuteczne są jego próby inspirowania, wyznaczania jasnych i realnych celów, a także dawania takiej informacji zwrotnej, która pozwalałaby pracownikowi poprawiać swoją efektywność i spójność rezultatów z oczekiwaniami szefa. Zachowania przełożonych o niskiej IE można określić jako nieprzewidywalne, a ich reakcje jako nieadekwatne lub zbyt impulsywne. Tego typu zachowania nakręcają efekt Golema, czyli błędne koło niskich oczekiwań i słabych rezultatów. Można temu przeciwdziałać, wykorzystując mechanizm efektu Pigmaliona, którego można nauczyć się np. poprzez trening IE. 

Jeśli zasobów inteligencji emocjonalnej brakuje całemu zespołowi, to może pojawiać się więcej błędów poznawczych i mogą one oddziaływać silniej. Przykładowo, podstawowy błąd atrybucji może rodzić przekonania u pracowników, że współpracownicy popełniają błędy ze względu na to, jacy są, a nie z powodu tego, że sytuacja jest szczególnie trudna. Jest to prosta droga do wzajemnego obwiniania się i oskarżania. Przełożeni często nie są świadomi tego, jakie szkody dla zaangażowania i lojalności ich pracowników może wyrządzić składanie obietnic bez pokrycia. Sam doświadczyłem tego na własnej skórze. Złamane słowo i poczucie bycia oszukanym spowodowało, że nie mogłem zostać u mojego poprzedniego pracodawcy – obiecywane pieniądze i benefity przy odejściu już nic dla mnie nie znaczyły i w żaden sposób nie mogły zrekompensować poczucia straty. Zaryzykuję stwierdzenie, że większość osób o dobrze rozwiniętych kompetencjach społecznych, które mają na swoim koncie trudne doświadczenia, doskonale zdaje sobie sprawę, że większość problemów organizacyjnych ma podłoże relacyjne, a nie techniczne (finansowe). Ludzie kierują się emocjami – niezależnie od tego, jak bardzo racjonalni chcą być.

Czy da się zmierzyć koszty niskiej inteligencji emocjonalnej?

Wiemy na przykład, że inteligencja emocjonalna zapobiega rotacji pracowników (Giao i in., 2020). Koszty niskiej inteligencji emocjonalnej dzielą się na 3 kategorie – utracony talent, utracona produktywność i utracona lojalność klientów. Przyjrzymy się roli, jaką odgrywa inteligencja emocjonalna w każdym z nich. 

Utracone talenty

Świetni pracownicy odchodzą i zabierają ze sobą bezcenne umiejętności, doświadczenie i wiedzę instytucjonalną. Kiedy ludzie odchodzą z firmy, brak inteligencji emocjonalnej u szefa lub menedżera jest często głównym lub jednym z głównych powodów. Powszechnym mitem jest, że większość konfliktów, nieporozumień i trudności pracownika można rozwiązać rozmową. Problem polega na tym, że ludzie nie zawsze umieją ze sobą rozmawiać. Jeśli weźmiemy pod uwagę fakt, że wielu przełożonych ma narcystyczny rys osobowości, tworzy to dodatkową przeszkodę w drodze do autentycznego porozumienia. Faktem też jest, że narcyzi bardzo rzadko chcą nad sobą pracować w ramach psychoterapii. Natomiast trening inteligencji emocjonalnej jest już przez nich bardziej akceptowalny.

“Skoro jestem lepszy od innych, to po co mam szukać pomocy? Niech inni się do mnie dostosują, a jak nie dają rady, to ich problem.” Z taką postawą trudno się dogadać, ale trening inteligencji emocjonalnej może być bezpieczną furtką do skutecznego rozwiązania problemu odchodzących pracowników. Koszt bezczynności jest realny. Utrata doświadczonych, przeszkolonych i asertywnych specjalistów wynosi najczęściej ich roczną pensję lub więcej.

Przeczytaj również nasz artykuł: Rozwiązywanie konfliktów w pracy i zespole.

Kiedy jako zespół EI Expert szkoliliśmy trenerów w jednej z dużych polskich firm produkcyjnych, po pewnym czasie od wdrożenia systemu diagnozy IE (diagnozy inteligencji emocjonalnej) w ich proces rekrutacji, przyznawali oni wprost, że różnice w zakresie poziomu inteligencji emocjonalnej w większym stopniu wyjaśniały nieporozumienia pracownicze, niż na przykład różnice pokoleniowe albo jakikolwiek inny mierzalny czynnik.

W porównaniu z innymi kategoriami, rotacja pracowników jest stosunkowo łatwo mierzalna (Zobacz też: Inteligencja emocjonalna w biznesie a rotacja pracowników). Firmy mogą obliczyć koszt, porównać się z konkurencją i spróbować poprawić tę liczbę za pomocą ukierunkowanego i sprawdzonego treningu inteligencji emocjonalnej.

Utracona produktywność
Niska inteligencja emocjonalna oznacza, że cierpi zarówno ilość, jak i jakość pracy. Emocje napędzają ludzi, a ludzie napędzają wydajność – na dobre lub na złe. Różnica tkwi w poziomie inteligencji emocjonalnej. Niskie zaufanie i nieskuteczna komunikacja ostatecznie skutkują utratą produktywności, wyższą rotacją i niższymi przychodami.

Utracona lojalność klientów

Lojalność klientów wynika ze spójnych, pozytywnych, emocjonalnych doświadczeń. Wykazano, że inteligencja emocjonalna tworzy takie właśnie doświadczenia, budując satysfakcję i lojalność klientów w różnych branżach (Kernbach i Schutte, 2005). Ma ona również kluczowe znaczenie w sektorze usług. Wykorzystując umiejętności rozumienia i przepracowania trudnych emocji, emocjonalnie zdolni pracownicy mogą sprawić, aby niezadowolony klient do nich powrócił, a może nawet został ich ambasadorem. W tym kontekście chciałbym pokazać przykład godny naśladowania. W mieście, w którym mieszkam (tj. Lublin), w pięknym budynku służącym jako Centrum Spotkania Kultur, stoi sobie automat do kawy. Nie byle jaki automat, bo robiący naprawdę dobrą kawę, a dodatkowo posiadający wbudowany zasób inteligencji emocjonalnej. Zwróć uwagę na treść smsa, jaki należy wysłać w reakcji na nieudaną próbę zakupu kawy.

No dobrze… śmiechy śmiechami, ale wróćmy do meritum.

Udział w rynku, który traci firma, zapewniając przeciętną lub gorszą obsługę klienta, może być trudny do precyzyjnego obliczenia, ale związek między inteligencją emocjonalną a lojalnością klientów jest niemożliwy do zignorowania. Jeśli to czytasz, być może jest to najlepszy czas, aby przestać marnować pieniądze i zacząć wykorzystywać inteligencję emocjonalną jako przewagę konkurencyjną w Twojej firmie. Jeśli zaś chcesz skorzystać z profesjonalnego wsparcia, jesteśmy do Twoich usług.
Nasze rozwiązania pomagają zwiększyć zaangażowanie pracowników, zwiększyć satysfakcję i zbudować lojalność klientów, zmniejszyć rotację specjalistów, wzmocnić więzi i dobre relacje między pracownikami, poprawić kulturę organizacyjną firmy i zadbać o dobrostan jej członków na każdym szczeblu. Chcesz porozmawiać o korzyściach z użycia naszych emocjonalnie inteligentnych rozwiązań w swojej organizacji? Zapraszamy do kontaktu.

* Jak donosi Gazeta Wyborcza oraz inne źródła, w tym aktywista Jan Śpiewak na Twitterze, firma rozdała swoimi pracownikom po jednej czekoladce Merci. Internauci i rzekomi pracownicy zarzucali, że zamiast premii, firma daje pracownikom równowartość około 1 zł, podczas gdy notuje znaczące wzrosty zysków. Firma na łamach gazety.pl tłumaczy, że „Drobny upominek nie miał nic wspólnego z wynagrodzeniem i premią za przepracowany miesiąc. Czekolada była jedynie symbolicznym gestem. Intencją organizatorów było zachęcenie pracowników do wzajemnego docenienia się w pracy. Każdy mógł w tym wykorzystać symboliczną czekoladkę”.

Niewidzialne koszty niskiej inteligencji emocjonalnej w Twojej firmie – bibliografia

• Cavanaugh-Schroder, K. (2017). How to Increase Employee Engagement from the Top Down. Retrieved from Insperity https://www.insperity.com/blog/workplace-gratitude/
• Eisenberger, R., Stinglhamber, F, Vandenberghe, C.; Sucharski, L., Rhoades, L. (2002). Perceived supervisor support: Contributions to perceived organizational support and employee retention. Journal of Applied Psychology. 87(3), Jun 2002, 565-573.
• Giao, H. N. K., Vuong, B. N., Huan, D. D., Tushar, H., & Quan, T. N. (2020). The effect of emotional intelligence on turnover intention and the moderating role of perceived organizational support: Evidence from the banking industry of Vietnam. Sustainability, 12(5), 1857.
• Harter, J. K. (2020). U.S. Employee Engagement Reverts Back to Pre-COVID-19 Levels. Retrieved from Gallup https://www.gallup.com/workplace/321965/employee-engagement-reverts-back-pre-covid-levels.aspx#:~:text=Annual%20Trend%20in%20Employee%20Engagement,engaged%20to%20actively%20disengaged%20workers
• Kernbach, S., & Schutte, N. S. (2005). The impact of service provider emotional intelligence on customer satisfaction. Journal of Services Marketing, 19(7), 438-444.
• Milhem, M., Muda, H., & Ahmed, K. (2019). The effect of perceived transformational leadership style on employee engagement: The mediating effect of Leader’s emotional intelligence. Foundations of Management, 11(1), 33-42.
• Nowack, K., & Learning, E. (2008). Leadership, emotional intelligence and employee engagement: Creating a psychologically healthy workplace. Envisia Learning, 2.
• PrismHR. (2020). 3 challenges business owners face with remote workers (and how to overcome them). https://simplify.prismhr.com/employee-performance/challenges-remote-workers/
• Quang, H. N., Khuong, M. N., & Le, N. H. (2015). The effects of leaders’ emotional intelligence on employee engagement in Vietnamese Construction Companies–A case of Hoa Binh Corporation. Journal of Economics, Business and Management, 3(8), 746-752.
• Rhoades, L., Eisenberger, R., & Armeli, S. (2001). Affective commitment to the organization: The contribution of perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 86, 825-836.
• Ribelin, P. (2003). Retention reflects leadership style. Nursing Management, 34(8), 18- 19
• Salovey P., Mayer J. D. (1990). Emotional intelligence. Imagination, Cognition and Personality, 9, 185-211
• Sheridan, J. & Vredenburgh, D. (1978). Usefulness of leadership behavior and social power variables in predicting job tension performance, and turnover of nursing employees. Journal of Applied Psychology, 63, 89-95.
• Wickham, N. (2020). Quantum Workplace. Why is employee engagement important? 14 benefits backed by research. https://www.quantumworkplace.com/future-of-work/14-benefits-of-employee-engagement-backed-by-research