Sensemaking (nadawanie sensu)

To, w jaki sposób ludzie nadają światu sens – ’sensemaking’ – wpływa na to, jak widzą i jak reagują na potencjalne zagrożenia. Wpływa na to, jak postrzegają, interpretują i reagują na potencjalne lub rzeczywiste zmiany, zarówno w nich samych, jak i w ich organizacji. Umiejętność zrozumienia świata jest niezbędna zarówno dla jednostek, jak i organizacji, ponieważ pozwala nam interpretować i reagować na zmiany z ufnością. Nasze poglądy i przekonania na temat sytuacji mają ogromny wpływ na to, jak ją postrzegamy i rozumiemy. Tworzenia sensu zapewnia wgląd w te kluczowe procesy, zachęcając nas do uważności, na które sygnały i doświadczenia decydujemy się zwracać uwagę. Identyfikując nasze oczekiwania i rozumiejąc, w jaki sposób kształtują one nasze doświadczenie, możemy łatwiej oderwać się od wzorców, które mogą nas powstrzymywać. Dzięki tej wiedzy mamy potencjał, aby otworzyć szeroki wachlarz możliwości, zarówno w naszym własnym życiu, jak i w większej organizacji.

Sensemaking – przykłady

W ocenie sytuacji ludzie również kierują się raczej wiarygodnością niż potrzebą dokładności i rzeczywistości. Weick podaje przykład prawdziwej historii, która wydarzyła się podczas II wojny światowej:

Młody porucznik małego węgierskiego oddziału w Alpach wysłał jednostkę zwiadowczą w lodowe pustkowia. Natychmiast zaczął padać śnieg, padał przez dwa dni, a oddział nie wrócił. Porucznik cierpiał, bojąc się, że wysłał swoich ludzi na śmierć. Ale trzeciego dnia oddział powrócił.

Gdzie oni byli? Jak pokonali drogę? (zastanawiał się porucznik)

Gdy jego żołnierze wrócili zdali mu następujący raport: 

Uznaliśmy się za zagubionych i czekaliśmy na koniec. I wtedy jeden z nas znalazł w kieszeni mapę. To nas uspokoiło. Rozbiliśmy obóz, przetrwaliśmy burzę śnieżną, a potem dzięki mapie odkryliśmy nasze położenie. I oto jesteśmy.

Porucznik wziął tę niezwykłą mapę i dobrze się jej przyjrzał.  Ku swojemu zdumieniu odkrył, że nie jest to mapa Alp, ale Pirenejów.”

Weick (1995, s. 54)

Wniosek z tego przykładu jest taki, że posiadanie dobrego modelu mentalnego lub historii może pomóc ludziom zrozumieć otaczający ich świat. Nie musi to być dokładna reprezentacja rzeczywistości, po prostu musi dać nam kierunek i motywację, abyśmy mogli zacząć przyjmować więcej informacji. Aktywnie poszukując nowych spostrzeżeń i perspektyw, jesteśmy w stanie lepiej zrewidować nasze rozumienie świata w miarę upływu czasu. Dobra historia lub model mentalny pomaga nam przesiać cały chaos i nadać sens naszemu ciągle zmieniającemu się środowisku.

Sensemaking definicja

Sensemaking polega na nadawaniu sensu naszym zbiorowym doświadczeniom i jest to świetny sposób na uzyskanie wglądu w to, jak podejmujemy decyzje i jakie znaczenie się za nimi kryje. Może pomóc nam lepiej zrozumieć siebie i nasze interakcje z innymi. Zachęca nas do refleksji nad naszymi doświadczeniami i rozpoznawania wzorców i połączeń w naszych procesach myślowych. Ostatecznie zachęca nas do większej świadomości własnego zachowania i tego, jak wpływa ono na wyniki naszych decyzji.

Sensemaking and sensegiving (nadawanie znaczenia i dawanie sensu)

Nadawanie znaczenia (sensemaking) lub dawanie sensu (sensegiving) obejmuje zrozumienie, w jaki sposób pracownicy interpretują wydarzenia i rozwijają wspólne zrozumienir między członkami organizacji (Maitlis i Lawrence, 2007). W czasach zmian lub kryzysu, gdy wewnętrzne i zewnętrzne sygnały są sprzeczne, organizacje muszą dostosować swoje perspektywy, aby zrozumieć trudne i wymagające okoliczności (Weick i inni, 2005). Sensemaking to proces konstruowania znaczenia w czasach niejednoznaczności lub wstrząsów (Weick i inni, 1995). Podobnie sensegiving jest procesem, w którym liderzy komunikują swoją interpretację sytuacji pracownikom i interesariuszom (Bartunek i in., 2001). Interpretacje te umożliwiają różnym grupom dostrzeganie zmian i opracowywanie odpowiednich reakcji.

Emocje i Sensemaking

Sensemaking należy traktować jako proces, w którym jednostki tworzą znaczenie w niepewnych lub niejednoznacznych sytuacjach często spotykanych w organizacjach. Maitlis, Vogus i Lawrence (2013) sugerują, że emocje mogą odgrywać ważną rolę na trzech etapach procesu sensemakingu:

emocje mogą pomóc zainicjować sensemaking, który ma miejsce, gdy pojawia się zaskakujące lub niespodziewane wydarzenie lub wynik, który nie pasuje do aktualnego modelu mentalnego pracownika. Emocje wynikające z tej rozbieżności, szczególnie jeśli są negatywne i stosunkowo intensywne, mogą zarówno przyciągnąć uwagę do potrzeby wyczuwania, jak i dostarczyć energii do zaangażowania pracownika w tę wymagającą aktywność poznawczą.

Emocje doświadczane podczas określania sensu mogą wpływać na wyniki poprzez rodzaj przetwarzania poznawczego, które wywołują. Pozytywne emocje często skutkują bardziej elastycznym myśleniem, podczas gdy negatywne stymulują uporczywe i krytyczne rozwiązywanie problemów. Konkretne emocje mogą również warunkować to, czy sensemaking jest prowadzony społecznie czy w samotności. Emocje takie jak wstyd są szczególnie prawdopodobne w przypadku samotnego tworzenia sensów.

Emocje mogą informować „sensotwórców” o tym, kiedy ich nowy model ma wystarczający sens. Jeśli współbrzmi on z emocjami, które aktualnie odczuwają i wydaje się być użytecznym przewodnikiem do zastosowania tendencji działania tej emocji, sensemaking może zostać przerwany.

Reasumując emocje są ważną częścią procesu tworzenia sensemakingu, ponieważ mogą go inicjować i kierować, a także dostarczać informacji zwrotnych na temat tego, jak skuteczny jest nowy model mentalny. Chociaż emocje mogą czasami utrudniać nam jasne myślenie i podejmowanie rozsądnych decyzji, gdy są właściwie używane, mogą być cennym narzędziem pomagającym nam lepiej zrozumieć siebie i otaczający nas świat. Będąc świadomym naszego stanu emocjonalnego podczas tworzenia zmysłów, możemy zapewnić, że otrzymujemy jak najdokładniejsze informacje, co prowadzi do lepszego podejmowania decyzji.

Jeśli chcesz zwiększyć swój poziom inteligencji emocjonalnej – sprawdź nasz trening inteligencji emocjonalnej.

Sensemaking – Bibliografia:

• Bartunek, J. M., & Elsbach, K. D. (Eds.). (2001). Advances in Qualitative Organization Research. JAI.
• Maitlis, S., & Lawrence, T. B. (2007). Triggers and enablers of sensegiving in organizations. Academy of management Journal, 50(1), 57-84.
• Maitlis, S., Vogus, T. J., & Lawrence, T. B. (2013). Sensemaking and emotion in organizations. Organizational Psychology Review, 3(3), 222–247.
• Weick, K. (1995), Sensemaking, Sage, Thousands Oaks, CA
• Weick, K. E., Sutcliffe, K. M., & Obstfeld, D. (2005). Organizing and the process of sensemaking. Organization science, 16(4), 409-421.