Czym jest kaizen?

Kaizen to metoda polegająca na wprowadzaniu małych, regularnych zmian, które z czasem przynoszą duże ulepszenia.

Zmiana myślenia, zmiana życia – jak filozofia kaizen rewolucjonizuje nasze cele

Aby wprowadzić znaczące przemiany w swoim życiu, warto zwrócić uwagę na filozofię kaizen. Wielu z nas stawia przed sobą ogromne i dalekie cele, które często wydają się beznadziejne i nieosiągalne. Taka perspektywa prowadzi do zniechęcenia i rezygnacji. Jednak kaizen oferuje alternatywne podejście. Filozofia kaizen opiera się na idei stopniowego postępu. Nakłania nas do wprowadzania małych, ale stałych zmian w dłuższym okresie czasu. W świecie, gdzie dominuje dążenie do natychmiastowej satysfakcji, jest to wyzwanie. Jednak kaizen przypomina nam, że wartość leży w drobnych krokach.

Oczekujemy zbyt wiele od siebie i innych. Każdy z nas ma jakieś wady. Nawet jeśli starałbyś się żyć bezbłędnie, nienagannie i doskonale, zawsze znajdzie się coś do zarzutu. Możesz być wielkodusznym filantropem, ale być może poświęcasz zbyt wiele czasu dla siebie. Możesz być troskliwą i pilną córką, ale być może nie dzwonisz do taty tak często, jak powinieneś. Możesz być niezastąpionym pracownikiem, ale czasami spędzasz trochę czasu w pracy na mediach społecznościowych. Nikt nie jest doskonały. Ale kaizen przypomina nam, że doskonałość nie jest celem. Celem jest stałe doskonalenie się.

Żyjemy w czasach, kiedy oczekujemy wiele od ludzi. Wybaczenie wydaje się być rzadkością. Jednak postrzeganie siebie i innych jako ciągle zawodzących nie jest zdrowe. Zamiast tego powinniśmy skupić się nie na byciu najlepszym, ale na byciu lepszym niż kiedyś.

Kaizen – przekształcania nieosiągalnego w osiągalne

Problem polega jednak na tym, że nakaz „bycia lepszym” to klasyczny przykład niejasnego i mało pomocnego postanowienia, które zwykle jest łamane. Banalne, puste i nieokreślone cele nie prowadzą do niczego. Dlatego japońska filozofia kaizen (改善) jest tak potężna i przydatna. Umożliwia ona przekształcenie tego, co wydaje się nieosiągalne, w coś osiągalnego i pozwala nam realizować nawet najbardziej ambitne zadania.

Filozofia kaizen to nie jakiś starożytny, tajemniczy sekret ukryty głęboko w zapomnianych zwojach klasztornych. To praktyka biznesowa, która stała się popularna w XX wieku w Toycie. Dosłownie oznacza „dobre zmiany” i jest to praktyka stopniowego, ciągłego doskonalenia. To filozofia mówiąca, że wszyscy możemy się doskonalić, ale najlepszym (i najbardziej trwałym) sposobem jest robienie tego powoli i małymi krokami. Toyota była kiedyś firmą tekstylną, a jej przejście do produkcji samochodów nie było rewolucją z dnia na dzień (co nazywa się kaikaku). Zamiast tego następowała tu zmiana, tam przesunięcie. Każdego dnia coś się różniło, co tydzień coś było lepsze, a kiedy miesiąc zamienił się w rok, osiągnięto niesamowitą metamorfozę.

Żyjemy w erze szybkich rozwiązań i natychmiastowej satysfakcji, ale kaizen nie należy do żadnej z tych kategorii. Jego powolne, zdecydowane doskonalenie może wydawać się bezcelowo małe i nieistotne, jeśli rozpatrywane jest oddzielnie. Ale tak jak wiele kropli w końcu tworzy ocean, tak kaizen może przekształcić każde życie.

Kaizen to sprawdzony, skuteczny i praktyczny sposób na bycie lepszym.

Trzy przykłady zastosowania filozofii kaizen

Każdy z nas może wdrożyć zasady kaizen w swoim życiu. Ta filozofia została stworzona, aby pomóc w codziennych czynnościach. Oto trzy praktyczne sposoby jej zastosowania:

Porządki w domu. Niezależnie od rozmiaru naszego mieszkania, gruntowne sprzątanie domu często zostaje odłożone na później. Chociaż takie sprzątanie może być przytłaczające, filozofia kaizen sugeruje: „dziś zajmę się tylko sypialnią” lub „rano uporządkuję salon, a po południu łazienkę”. Może to potrwać dłużej, ale wszystko zostanie zrobione.

Osiągnięcia sportowe. Dla osób, które nie uprawiają biegania, maraton może wydawać się nieosiągalny. Niemniej jednak, każdy bieg składa się z serii małych kroków. Wielu biegaczy motywuje się myślą: „dziś dotrę tylko na szczyt tego wzgórza” lub „biegnę dzisiaj o kilometr dalej niż w zeszłym tygodniu”, aż w końcu pokonują całe 42,195 km.

Zmiana schematów. Istnieje wiele prawd o sile nawyku. Kiedy powtarzamy pewne działania, nasz mózg dostosowuje się do nich. Nie można stać się życzliwym z dnia na dzień. Wymaga to małych, stopniowych zmian – właśnie tak działa kaizen. Postaraj się świadomie uczynić coś miłego przed obiadem, a następnie znowu przed pójściem spać. Z upływem czasu, dzięki kaizen, będziesz okazywać życzliwość naturalnie i regularnie.

Filozofia kaizen przypomina nam powiedzenia takie jak: „nie od razu Kraków zbudowano” czy „cierpliwość popłaca”. W erze, w której „powolność” jest często postrzegana jako wada, warto przypomnieć sobie, że wielkie rzeczy wymagają czasu.

„Cierpliwość jest podporą słabości, niecierpliwość – ruiną silnych.“

Charles Caleb Colton.

Ewolucja Kaizen – kluczowy wpływ koncepcji na konkurencyjność japońskich firm

Masaaki Imai wprowadził termin kaizen w połowie lat 80. XX wieku w swojej książce „KAIZEN – Klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii” (1986). Od tego czasu termin ten jest często używany w kontekście japońskich praktyk zarządzania. Wielu uważa go za przyczynę operacyjnego sukcesu japońskich firm. Koncepcja ta zdobyła ogromną popularność, i przez ostatnie trzy dekady XX wieku była uważana za ważny element konkurencyjności japońskich przedsiębiorstw (Brunet, 2000).
W ciągu ostatnich dwóch dekad koncepcja kaizen zyskała na popularności. Dla wielu stała się narzędziem przynoszącym korzyści dzięki zaangażowaniu pracowników w ulepszania. Inni widzieli w niej sposób na eliminację nieefektywności. Porównywano ją do metod zarządzania jak TQM (Total Quality Management) czy japońskie CWQC (company wide quality control), „Lean” oraz TPS (Toyota Production System). W literaturze menedżerowie podkreślają jej wartość, wskazując na obniżenie kosztów i zwiększenie jakości (Koltzenburg, 2004). Fujio Cho z Toyoty zwrócił uwagę na trudności w wdrażaniu kultury ciągłego doskonalenia w nowych oddziałach. Dlatego w nowych lokalizacjach Toyoty promowanie idei Kaizen było kluczowe (Kissoon, 2010).

Doskonalenie procesów w praktyce – kaizen i jego implikacje

Mimo że Imai przedstawił definicję kaizen, różne źródła i eksperci w tej dziedzinie mają różne interpretacje tego pojęcia, co może prowadzić do pewnych nieścisłości (Singh i Singh, 2009).

Kaizen w literaturze naukowej

Choć Imai (1986, 1997) przedstawił definicję kaizen w swoich pracach, to japońskie słowo „ulepszenie” wciąż potrzebuje bardziej przystępnego wyjaśnienia, które pozwoliłoby głębiej zrozumieć jego teoretyczne założenia. Różni eksperci mają swoje interpretacje tego pojęcia. Dla Imai (1989), kaizen to sposób na stałe podnoszenie jakości życia w różnych jego aspektach. W miejscu pracy chodzi o nieustanne doskonalenie, w którym biorą udział zarówno kierownictwo, jak i zwykli pracownicy. Newitt (1996) podkreśla, że pojęcie Kaizen pochodzi z japońskich znaków oznaczających „zmianę” i „dobro”. W praktyce oznacza to nieustanne dążenie do doskonalenia (wg. Lillrank i Kano, 1989). Pierwsze podejście do Kaizen skupia się na angażowaniu pracowników w ulepszanie procesów w firmie (wg. Elgar i Smith, 1994). Bessant (2003) zwraca uwagę, że aktywne włączanie pracowników w procesy firmy pozwala im bardziej angażować się w jej rozwój. Innymi słowy, pracownicy nie tylko wykonują swoje zadania, ale też myślą o tym, jak je ulepszyć. Ta idea jest zbieżna z myślą promowaną przez takich myślicieli jak Mayo, Maslow czy McGregor (wg. Malloch, 1997).

Jak może być realizowany kaizen w firmie?

Imai (1986, 1989), mimo że nie mówi wprost o głównych zasadach, sugeruje, że kaizen może być realizowany na trzy sposoby:

1. Jako sposób zarządzania
2. W formie pracy grupowej
3. Jako indywidualne działanie każdego pracownika

Pierwszy sposób, czyli zarządzanie poprzez kaizen, jest kluczowy, bo dotyczy całej firmy – od jej strategii po codzienne działania wszystkich pracowników. Drugi sposób, kaizen w grupie, skupia się na pracy zespołowej i rozwiązywaniu bieżących problemów. Trzeci, indywidualny kaizen, polega na tym, że pracownicy na niższych stanowiskach dzielą się swoimi pomysłami na ulepszenia, bo to oni najlepiej znają codzienne wyzwania.

Imai (1986, 1997) przedstawia kilka kluczowych zasad kaizen:

1. W zarządzaniu przez kaizen, to kierownictwo odpowiada za wprowadzanie dużych zmian, a codzienne ulepszenia to zadanie dla menedżerów i zwykłych pracowników.
2. Ważniejsze są procesy niż same wyniki.
3. Wszyscy w firmie powinni regularnie sprawdzać i doskonalić swoje działania, korzystając z metod PDCA (Plan, Do, Check, Act) i SDCA (stochastic dual coordinate ascent).
4. Dobre wyniki i jakość pracy powinny być nagradzane.
5. W analizach i decyzjach warto polegać na danych i statystykach.
6. Każdy proces w firmie powinien być traktowany jak kolejny krok dla klienta.

Rozumienie kaizen – od japońskich korzeni do zachodnich realizacji

Wersja zachodnia kaizen

Chociaż w literaturze zachodniej termin „ciągłe doskonalenie” (ang. continuous improvement – CD) jest często używany w kontekście kaizen, to jednak nie zawsze odnosi się on dokładnie do tego, co rozumie się pod tym pojęciem w Japonii. Istnieje potrzeba głębszego zrozumienia i rozwinięcia tego pojęcia. Zachodnie rozumienie kaizen ma swoje korzenie w inicjatywach rządu USA z lat 40. i 50., które miały na celu poprawę efektywności przemysłu. Co ciekawe, w Szwecji firmy podchodzą do kaizen w sposób bardziej praktyczny, integrując je z codzienną pracą zespołów, a nie traktując jako coś oddzielnego.

Zespół z Uniwersytetu w Brighton stworzył model „wysokiego zaangażowania w innowacje” w latach 1992-1997, który pomaga ocenić, jak skutecznie wdrażać CD w firmach (wg. Caffyn, 1999). Bessant i Caffyn (1997) przedstawili podejście do CD jako procesu, który rozwija się na pięciu etapach. Na każdym etapie pojawiają się konkretne działania, które pomagają firmie lepiej wdrażać innowacje. Caffyn (1999) podkreśla, że celem CD jest to, aby jak najwięcej pracowników firmy brało udział w tworzeniu innowacji, co przekłada się na przewagę konkurencyjną firmy.

W bardziej zachodniej perspektywie, kaizen jest także analizowane z bardziej praktycznego punktu widzenia. Definiuje się ten termin jako metodologię oraz zestaw narzędzi, które pomagają wyeliminować niepotrzebne działania w procesach pracy, zwane również „muda” po japońsku.

Bibliografia kaizen:

Bessant, J. (2003), High Involvement Innovation, Wiley, Chichester.

Bessant, J. and Caffyn, S. (1997), “High-involvement innovation through continuous

Brunet, A.P. (2000), Kaizen: From Understanding to Action, Institution of Electrical Engineers, London

Caffyn, S. (1999), “Development of a continuous improvement self-assessment tool”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 19 No. 11, pp. 1138-53.

Elgar, T. and Smith, C. (1994), Global Japanization: The Transnational Transformation for the

Imai, M. (1986), Kaizen – The Key to Japan’s Competitive Success, Random House, New York, NY.

Kissoon, N. (2010), “The toyota way or not? New lessons for health care”, Physician Executive

Koltzenburg, T. (2004), “The latitudes of lean”, American Printer, Vol. 33 No. 5, pp. 64-6. Labour Process, Routledge, London.

Lillrank, P. and Kano, N. (1989), Continuous Improvement: Quality Control Circles in Japanese Industry, University of Michigan, Ann Arbor, MI.

Malloch, H. (1997), “Strategic and HRM aspects of Kaizen: a case study”, New Technology, Work and Employment, Vol. 12 No. 2, pp. 108-22.

Newitt, D.J. (1996), “Beyond BPR & TQM – managing through processes: is Kaizen enough?”, Proceedings Industrial Engineering, Institution of Electric Engineers, London, pp. 1-38.