Artykuły do słuchania to nowa funkcjonalność zbudowana dzięki sztucznej inteligencji. Proces tworzenia artykułów w „EI Expert” pozostaje niezmienny: zawsze będą za nimi ludzie, a treści będą kreowane, nigdy generowane.

Tomek dostał awans trzy miesiące temu. Większy zespół, większa pensja, więcej odpowiedzialności. Pierwszego dnia był podekscytowany. Dzisiaj siedzi w swoim gabinecie i patrzy na raport z ostatniego sprintu.

Jeden z jego najlepszych programistów – świetne CV, mocne referencje, pierwszy miesiąc kapitalny – teraz przychodzi o 9:00, wychodzi o 17:00, zero inicjatywy. Spotkania odbywają się, zadania są realizowane, ale gdy projekt się opóźnia, wszyscy milczą do ostatniej chwili. Atmosfera? Gęsta jak smoła.

Tomek próbował wszystkiego. Dał zespołowi bonus za termin. Zorganizował pizzę w piątek. Zaproponował temu programiście podwyżkę. Wysłał maila z podziękowaniami. Nic nie działa dłużej niż tydzień.

„Może to kwestia pieniędzy?” – myślał. Programista przyjął podwyżkę. I dalej robił swoje – nie więcej, nie mniej. Minimum, żeby przetrwać.

Co poszło nie tak?

Problem nie polega na tym, że Tomek jest złym szefem. Problem polega na tym, że robi to, czego go nauczono: próbuje motywować ludzi z zewnątrz. Premie, awanse, groźby – wszystko to operuje na poziomie transakcji. To działa… dopóki nagroda jest wystarczająco atrakcyjna lub kara wystarczająco groźna.

Dane Gallupa pokazują, że w Polsce jedynie 10% pracowników angażuje się aktywnie w swoją pracę – to jeden z najgorszych wyników w Europie. Dominująca reszta przychodzi, wykonuje minimum i wychodzi (zjawisko quiet quitting). Można to podsumować w jednym zdaniu: „kij i marchewka” to system, który w polskich realiach nie tylko nie buduje lojalności, ale wręcz aktywnie zniechęca.

Czego naprawdę potrzebują ludzie?

Tylko że ludzie nie są maszynami. Nie chcą tylko dostać więcej. Chcą czuć, że to, co robią, ma sens. Że ich praca się liczy. Że ktoś widzi, co robią – i nie tylko wtedy, gdy coś pójdzie nie tak.

Ten programista Tomka? Nie potrzebował podwyżki. Potrzebował zrozumienia, dlaczego jego praca jest ważna. Potrzebował informacji zwrotnej – nie tylko, gdy coś spartaczył. Potrzebował wiedzy, czy idzie w dobrym kierunku.

Prawdziwa motywacja nie rodzi się z premii. Rodzi się z poczucia sensu, z dopasowania do wartości, z zaspokojenia potrzeb, o których sami często nie wiemy.

Siedem sił, które naprawdę napędzają ludzi

Badanie „Navigating Motivation” z 2021 roku pokazało, że ludzkie decyzje są kształtowane przez siedem pierwotnych motywów. To nie modna teoria – to topografia naszej psychiki, stworzona na podstawie danych neurobiologicznych i psychologicznych.

Te siły działają w każdym z nas:

Konsumpcja – dążenie do gromadzenia zasobów, materialnych i niematerialnych.

Opieka – potrzeba troszczenia się o innych, niesienia pomocy.

Przynależność – pragnienie bycia akceptowanym, stanowienia części grupy.

Osiągnięcia – chęć robienia czegoś lepiej, efektywniej, przekraczania celów.

Władza-Status – dążenie do wpływu, siły, zajmowania miejsca przy stole decyzyjnym.

Unikanie zagrożenia – motyw napędzany strachem, skoncentrowany na bezpieczeństwie.

Podejście do zagrożenia – motyw związany ze złością, ukierunkowany na konfrontację z przeszkodą.

Psychologia grupuje je w trzy kategorie. Motywy sprawczości (władza, osiągnięcia, konsumpcja, podejście do zagrożenia) to dążenie do niezależności i kontroli. Motywy wspólnotowe (opieka, przynależność) wyrażają pragnienie bycia częścią społeczności. Trzecia kategoria to obrona: unikanie zagrożenia.

Archetypy: Od abstrakcji do rzeczywistości

Carl Jung wprowadził pojęcie archetypów – uniwersalnych wzorców zachowań, które rozpoznajemy intuicyjnie. To jak ikony na mapie: zobaczyłeś symbol, wiesz, czego szukać.

Archetypy opisują 12 typów osobowości, każdy z własnym pragnieniem:

• Buntownik pragnie wyzwolenia
• Czarodziej – mocy
• Bohater – mistrzostwa
• Kochanek – intymności
• Błazen – przyjemności
• Zwykły Człowiek – przynależności
• Opiekun – służby
• Władca – kontroli
• Twórca – innowacji
• Niewinny – bezpieczeństwa
• Mędrzec – zrozumienia
• Odkrywca – wolności

Badania Geralda Zaltmana z Harvardu pokazują, że 95% naszych decyzji zakupowych podejmujemy podświadomie. Te same mechanizmy wpływają na naszą więź z pracodawcą.

Gdy nałożysz archetypy na siedem motywów, otrzymujesz coś praktycznego: mapę, która pozwala zrozumieć, co napędza Twoich ludzi.

Od teorii do praktyki: Jak to wykorzystać?

Weźmy konkretny przykład. Masz w zespole „Bohatera” – osobę napędzaną motywem osiągnięć. Pragnie mistrzostwa, pokonywania wyzwań, udowadniania wartości.

Danie takiej osobie rutynowych zadań to przepis na frustrację. Nie pomoże podwyżka, jeśli praca nie daje przestrzeni do pokazania, na co ją stać.

Co działa? Teoria Samodeterminacji (Self-Determination Theory – SDT) podpowiada: zadbaj o trzy uniwersalne potrzeby. Autonomię, Relacje, Kompetencje.

Dla Bohatera priorytetem jest kompetencja. Dawaj ambitne, ale osiągalne cele. Celebruj sukcesy. Badania pokazują, że proste docenienie dobrze wykonanej pracy ma większy wpływ na morale niż kolejna premia.

I to nie chodzi o sztuczne komplementy. Chodzi o konkretną informację zwrotną. „Świetnie rozwiązałeś ten problem z API – dokładnie tego potrzebowaliśmy.” Nie: „Dobra robota, tak trzymaj.”

Ale co, gdy ktoś robi słabą robotę? Większość menedżerów myśli: „Sam się poprawi.” Albo: „Nie chcę go demotywować krytyką.” Efekt? Pracownik nie ma pojęcia, że coś jest nie tak. I dalej robi to samo.

Jeśli ktoś nie radzi sobie, powiedz mu to. Nie w stylu: „Jesteś do niczego.” W stylu: „Widzę, że masz problem z X. Co mogę zrobić, żeby ci pomóc?” Zidentyfikuj słabe punkty. Ustal plan, jak to naprawić. Daj narzędzia, które potrzebuje, żeby się rozwijać – szkolenie, mentoring, dodatkowy czas na naukę.

Ludzie nie oczekują, że będziesz ich niańczył. Oczekują, że będziesz ich traktował poważnie. Że pokażesz im, dokąd idziecie i dlaczego ich rola jest ważna w dojściu do tego celu.

Teraz weź „Zwykłego Człowieka” – osobę napędzaną motywem przynależności. Dla niej najważniejsze jest poczucie bycia częścią zespołu. Nie chodzi o awans. Chodzi o szacunek.

Badania Pew Research wskazują, że brak szacunku to jeden z głównych powodów odchodzenia z pracy. Dla takiej osoby liczy się relacja. Integruj zespół. Buduj atmosferę. Upewnij się, że każdy czuje się ważnym członkiem grupy.

Szacunek to nie hasło na plakacie w firmowej kuchni. To codzienne działania. Otwarte drzwi, gdy ktoś ma problem. Spotkania jeden na jeden, żeby sprawdzić, jak się czują. Pytanie: „Czy jesteś zadowolony z tego, co robisz?” – nie raz na kwartał podczas ewaluacji, ale regularnie.

Jeśli ludzie czują, że mogą do ciebie przyjść z problemem, zostaną dłużej. Jeśli czują, że przychodzą do pracy tylko po to, żeby dostawać po głowie – odejdą. Pensja nie zatrzyma ich na wieki.

A co z „Władcą” czy „Odkrywcą”? Oni cenią autonomię. Mikrozarządzanie to najgorsze, co możesz zrobić. Wyznacz cel, daj narzędzia, pozwól samodzielnie znaleźć drogę. Badania jednoznacznie pokazują: większa autonomia to wyższe zaangażowanie.

Brakujący element: Twoja inteligencja emocjonalna

Wszystko, co tu przeczytałeś, to konkretna wiedza. Siedem motywów pokazuje co napędza ludzi. Archetypy pokazują jak to się objawia w zachowaniu.

Jest jeden problem.

Ta wiedza nie pomoże, jeśli nie potrafisz odczytać sygnałów, które ludzie wysyłają każdego dnia.

Ten programista, który przychodzi punktualnie o 9:00 i wychodzi o 17:00? Jego zachowanie to sygnał. Sygnał czego? Frustracji, że nie ma przestrzeni na mistrzostwo (motyw osiągnięć)? Złości, że ktoś przekroczył jego granice autonomii (motyw władzy)? Smutku, że stracił poczucie sensu w tym, co robi?

Nie odgadniesz tego z teorii. Musisz umieć słuchać emocji – swoich i jego.

Emocje to nie problem To dane

Większość menedżerów traktuje emocje jak coś, co przeszkadza w pracy. Ktoś jest zły? „Uspokój się.” Ktoś jest smutny? „Nie dramatyzuj.” Ktoś się frustruje? „Weź się w garść.”

To najgorsze, co możesz zrobić.

Bo emocje nie są problemem do rozwiązania. Emocje to informacje o niezaspokojonych potrzebach.

Złość mówi: „Moje granice zostały przekroczone.” Jeśli Twój „Władca” jest zły, to sygnał, że ktoś odebrał mu autonomię lub wpływ.

Smutek mówi: „Straciłem coś ważnego.” Jeśli Twój „Bohater” jest smutny, to znak, że stracił możliwość pokazania swoich kompetencji.

Frustracja mówi: „Nie mogę działać skutecznie.” Jeśli Twój „Odkrywca” jest sfrustrowany, to sygnał, że rutyna zabija jego potrzebę wolności.

Nie musisz zgadywać, co się dzieje. Musisz zacząć słuchać.

Most między teorią a praktyką

Inteligencja emocjonalna to most, który łączy wiedzę o motywach z codziennym działaniem.

Wiedza mówi ci: „Ten człowiek jest Bohaterem napędzanym motywem osiągnięć.” Inteligencja emocjonalna mówi ci: „Widzę, że jest sfrustrowany, bo dostał rutynowe zadanie. Jego emocja sygnalizuje, że potrzeba kompetencji nie jest zaspokojona.”

To nie ta sama rzecz.

Możesz znać teorię i kompletnie nie widzieć, że człowiek przed tobą jest wycofany, zły lub smutny. Możesz też czuć, że „coś jest nie tak”, nie wiedzieć, o jakiej potrzebie mówi ta emocja.

Inteligencja emocjonalna to cztery zdolności, które musisz rozwinąć:

1. Dostrzeganie emocji – u siebie i innych
Czy widzisz, że ktoś jest sfrustrowany, zanim eksploduje? Czy rozpoznajesz własne sygnały – napięcie w szczęce, zaciskanie pięści, unikanie wzroku – zanim stracisz kontrolę?

2. Rozumienie, o czym emocje mówią
Frustracja twojego programisty to nie „po prostu zły humor”. To sygnał, że któraś z jego potrzeb – autonomia, kompetencja, przynależność – nie jest zaspokojona. Pytanie brzmi: która?

3. Sprawdzanie strategii działania
Złość podpowiada: „Uderz w stół, podnieś głos, pokaż, kto tu rządzi.” Czy to rzeczywiście przybliży cię do celu – zaangażowanego zespołu? Czy to zgodne z twoimi wartościami jako lidera?

4. Zarządzanie emocjami prowadzące do rezultatów
Nie chodzi o tłumienie. Chodzi o mądre użycie. Jeśli strategia działania podpowiadana przez emocję nie służy celowi, musisz wymyślić inną. To wymaga samokontroli, elastyczności, kreatywności.

Bez tych umiejętności teoria jest tylko teorią. Masz mapę, nie potrafisz się po niej poruszać.

Przykład: Jak to wygląda w praktyce

Wracamy do Tomka. Ma w zespole programistę, który robił świetną robotę, a teraz tylko „odrabia godziny”. Tomek wie już z teorii, że to „Bohater” napędzany motywem osiągnięć.

Co dalej?

Krok 1: Dostrzeganie
Tomek widzi sygnały: programista przychodzi punktualnie, wychodzi dokładnie o 17:00. Nie zabiera głosu na spotkaniach. Unika kontaktu wzrokowego. To nie jest „tylko zły dzień”. To wzorzec.

Krok 2: Rozumienie
Tomek zastanawia się: „Co ta zmiana w zachowaniu mi mówi?” Programista nie dostał trudnego projektu od trzech miesięcy. Jego zadania są przewidywalne, powtarzalne. Dla Bohatera – który potrzebuje wyzwań i możliwości pokazania kompetencji – to śmierć przez nudę.

Emocja, którą Tomek prawdopodobnie widzi, to frustracja. A frustracja mówi: „Nie mogę działać skutecznie. Nie mogę pokazać, na co mnie stać.”

Krok 3: Sprawdzanie
Tomek czuje impuls: „Może dam mu podwyżkę? To go zmotywuje.” Chwila – czy to rzeczywiście zadziała? Problem nie leży w pieniądzach. Problem leży w braku możliwości pokazania mistrzostwa. Podwyżka jest nie na miejscu.

Krok 4: Działanie
Tomek siada z programistą. Nie mówi: „Widzę, że ostatnio robisz minimum.” Mówi: „Widzę, że od kilku miesięcy dostajesz głównie zadania utrzymaniowe. Jak się z tym czujesz?”

Programista odpowiada: „Szczerze? Czuję, że marnuję swój potencjał.”

Teraz Tomek ma informację. Wie, że problem nie leży w pieniądzach ani w atmosferze. Leży w braku wyzwań. Wie, co zrobić: dać trudny projekt, który pozwoli programiście pokazać, na co go stać.

I to działa. Nie dlatego, że Tomek zastosował „magiczną technikę”. Dlatego, że zrozumiał sygnał, który programista wysyłał.

Co dalej?

Motywowanie pracowników to nie sztuka dla wybranych. To zbiór konkretnych umiejętności, które można rozwinąć.

Najpierw: Musisz zrozumieć, co napędza Twoich ludzi. Siedem motywów i dwanaście archetypów to mapa. Pokazuje uniwersalne wzorce, które działają w każdym z nas.

Potem: Musisz nauczyć się dostrzegać sygnały. Zachowania, ton głosu, język ciała, zmiany w energii. To wszystko są informacje o tym, że coś się dzieje z czyimiś potrzebami.

I wreszcie: Musisz rozwinąć inteligencję emocjonalną. Bo ona jest mostem między wiedzą a działaniem. Pozwala ci zobaczyć, że „Bohater” jest sfrustrowany. Zrozumieć, że frustracja mówi o niezaspokojonej potrzebie kompetencji. Sprawdzić, czy twoja pierwsza reakcja (podwyżka? premia?) rzeczywiście adresuje problem. I wymyślić strategię, która zadziała (wyzwanie, projekt, przestrzeń do mistrzostwa).

Bez tego pierwszego elementu – wiedzy o motywach – działasz na ślepo. Próbujesz motywować wszystkich tak samo. Kij i marchewka dla każdego.

Bez tego drugiego elementu – umiejętności dostrzegania – masz teorię, nie widzisz, co dzieje się przed tobą. Ludzie wysyłają sygnały, ty ich ignorujesz.

Bez tego trzeciego elementu – inteligencji emocjonalnej – nie potrafisz przełożyć tego, co widzisz, na konkretne działanie. Wiesz, że coś jest nie tak, nie rozumiesz co. Reagujesz impulsywnie, zamiast strategicznie.

Te trzy elementy razem zmieniają sposób, w jaki prowadzisz ludzi.

Nie musisz zgadywać, co ktoś czuje. Zaczynasz to widzieć.

Nie musisz pytać, czego ktoś potrzebuje. Zaczynasz to rozumieć.

Nie musisz próbować wszystkiego po kolei. Zaczynasz działać celnie.

To nie jest łatwe. Nikt nie uczy tego w szkole. Większość menedżerów uczy się tego metodą prób i błędów – kosztem własnym i zespołu.

Istnieje inny sposób. Systematyczny, oparty na badaniach, praktyczny. Taki, który nie tylko podnosi zaangażowanie zespołu, zmienia sposób, w jaki sam funkcjonujesz w pracy.

Bo lider, który rozumie emocje, przestaje być menedżerem zadań.

Staje się architektem zaangażowania.